Лариса Леванович, «Аметист»: «Огромные резервы для роста бизнеса скрыты в корпоративной культуре»

Генеральный директор компании «Аметист» Лариса Леванович убеждена, что огромные резервы для роста и обновления бизнеса скрыты в корпоративной культуре, проверенных практикой управленческих технологиях и... чтении хороших книг. Всё это добавляет компании эффективности, сотрудникам — энергии и счастья, а клиентам «Аметиста» — удовлетворённости.

МБ: Г-жа Леванович, в 2018 году «Аметист» прибавил в продажах 15 процентов. Вполне убедительный прирост на фоне прогнозного пятипроцентного роста мебельного рынка, не говоря уж о ВВП, где довесок очень-очень скромный.

— Да, план, который мы себе намечали, даже чуть перевыполнен. Но я бы сказала, хороший оборот — не самое главное наше достижение. Важнее то, что именно в 2018-м «Аметист» продемонстрировал готовность к изменениям. Многие процессы внутри компании пришли в движение. И коммерческие успехи только подтверждают, что трансформация была нам необходима. Компания обновлялась и продолжает обновляться. Это процесс, как известно, протяжённый во времени.

МБ: Но переход компании к работе в динамическом режиме — это всегда отказ от равновесного, привычного состояния…

— Любые перемены рождают известное сопротивление у команды: ситуация стандартная, много раз описанная бизнес-экспертами. Но мы всё же довольно быстро пересекли зону высокого дискомфорта, когда особенно велико недоверие персонала и менеджмента к новым организационным и управленческим технологиям. Могу сказать, нам хватило года, чтобы пропали страхи, связанные с изменениями, чтобы люди реально почувствовали драйв.

Например, на 2019 год мы снова поставили себе в план 15-процентный рост продаж. И я вижу, что этих 15-ти процентов управленцы не боятся. Считают, что план выполнимый, цели достижимые. Хотя ведь часто так бывает: высшее руководство планы спускает, а менеджеры всё воспринимают скептически. Возражать — не возражают, но считают, что начальство перегибает…

МБ: Съесть-то он съест, да кто ж ему даст?

— Именно.

У нас же совершенно иная реакция — и в головном офисе, и в филиалах. У людей есть уверенность в своих силах. Скажу больше: в 2018-м на уровне региональных представительств мы преодолели серьёзную ментальную проблему. Дело в том, что за многие годы в компании исторически утвердились представления о предельных объёмах продаж в каждом конкретном регионе. Все уже смирились с тем, что в городе Х или в городе Y рассчитывать на рост нереально. А оказалось — реально. Причём поднимать объёмы продаж можно быстро. Например, челябинский филиал «Аметиста» продаёт сегодня мебельной фурнитуры впятеро больше той планки, которая считалась максимальной. Не вдвое, не втрое — впятеро!

МБ: Выходите за флажки? И какие же секретные ноу-хау помогают вам это делать?

— Собственно, никаких особых секретов. Технологии и инструменты, которые мы взяли на вооружение, давно и хорошо известны.

Если говорить о конкретных шагах, я бы первым пунктом поставила мотивацию сотрудников на успех. Человеческий фактор никто не отменял. Уровень профессионализма и желание менеджеров работать на успешные продажи — один из важнейших моментов.

Вы, наверное, обратили внимание, что у меня перед кабинетом вывешен дашборд. В нём отражаются результаты работы всех подразделений и сотрудников «Аметиста». Каждый день мы публикуем данные о выполнении персональных планов по обороту в сравнении с предыдущими периодами. Это такой «светофор»: в зелёном цвете — те, кто выдаёт от 100 процентов и выше, жёлтым открашиваем диапазон от 80 до 100 процентов, а в красной зоне — отделы, где процентное соотношение ниже 80-ти.

По утрам у дашборда — толпа. Народ смотрит, сравнивает — кто в каком цвете. Руководители отделов обычно реагируют мгновенно: а что это мои «покраснели»? Пойду-ка, разберусь, что не так…

Казалось бы, мы просто сделали внутреннюю информацию открытой. А эффект — налицо. Во-первых, никого распекать не надо, никому не надо пальчиком кивать. Снята угроза «вызова на ковёр». И это очень эмоционально освободжает.

Во-вторых, люди получили «зеркало», объективную базу для самооценки.

Раньше, когда все работали «анонимно», возникал соблазн списывать неудачи на кризис, на плохой рынок, находить ещё сотню причин для самоуспокоения. А теперь — у каждого перед глазами реальные цифры. И выясняется, что кризис — не такой уж кризис, плохой рынок не так плох.

Честно говоря, я не ожидала, что фактор публичности способен так мощно воздействовать. Хотя в одной умной книжке вычитала, что соревновательный импульс может обеспечить компании до 10-ти процентов роста эффективности.

МБ: Публичность, конечно, подстёгивает состязательность. Но ведь это скорее психологический инструмент. А вы ещё трансформировали сферу управления и организации работы.

 — С апреля 2018 года мы занимаемся внедрением CRM-системы. (Не буду уточнять, какой именно, вдруг это окажется скрытой рекламой). CRM-ка — тоже не уникальная инновация, мы, наверное, припоздали с её освоением. Но, с другой стороны, улучшать бизнес никогда не поздно.

CRM-система дала нам не просто толчок к более качественному обслуживанию клиентов, она сделала работу компании технологичной. Все сотрудники сегодня признают, что CRM облегчает наш труд. Опции, которые в неё заложены — постановка и контроль задач, создание рабочих групп, систематизация информации по каждому клиенту— всё это позволяет совершенно по-новому отладить бизнес-процессы.

Никто уже не мусолит на планёрках свои ежедневники, чтобы отыскать нужную запись, никто не «гуляет» по разным базам ради актуальной информации. Ни одна задача не теряется. Ничто не уходит из поля внимания. Контролировать сроки стало проще: система сигнализирует о времени «Ч». Мы коммуницируем — и друг с другом, и с клиентами — на совершенно другом уровне. Я бы сказала, даже исполнение каких-то рутинных функций наполнилось новым содержанием и воспринимается неформально.

Наши филиалы к системе тоже подключены. Они не чувствуют оторванности от центрального офиса. Новости — в живой ленте, все в курсе того, что происходит. При такой организации работы, разумеется, растёт гибкость, скорость реагирования, адаптивность. Увеличивается КПД, как принято говорить.

Очень рада, что клиенты все эти перемены заметили и оценили. Знаю, что некоторые были недовольны нашей медлительностью, им бы хотелось, чтобы заказы обрабатывались оперативнее, внимание к ним было с нашей стороны более системным. Теперь эти компании пересматривают своё отношение к «Аметисту». На выставке в ноябре один из ключевых наших клиентов сказал, что поражён уровнем обслуживания, который мы сегодня обеспечиваем. По-моему, мы добились WOW-эффекта.

Думаю, ещё полгода — год понадобится, чтобы мы извлекли все преимущества от внедрения CRM. Главное — не потерять набранную скорость и двигаться без пауз.

Знаете, Тони Шей, создатель Zappos, утверждает в своей книжке «Доставляя счастье», что если эффективность вашей работы каждый день растёт хотя бы на процент, за год вы становитесь эффективнее в 37 с лишним раз.

МБ: Вы, г-жа Леванович, как я заметила, цитируете на память известных миру предпринимателей, ссылаетесь на какие-то издания по бизнесу…

— Как руководитель компании я предъявляю к себе довольно жёсткие требования и обязана следить за тем, какие управленческие, финансовые, маркетинговые разработки и методики сейчас в мейнстриме. Но стараюсь подталкивать к саморазвитию и своих коллег.

В «Аметисте», к примеру, теперь действует корпоративный книжный клуб. Не скрою, я была горячим сторонником его создания. Раз в месяц мы на час-другой собираемся, обсуждаем, кто какие книжки прочёл, какими идеями напитался, на каких авторов рекомендовал бы обратить внимание. Бизнес-темами круг интересов не ограничивается. Художественные новинки, классика — всё интересно, всё важно. Я, к слову, недавно открыла для себя Айн Рэнд. В своё время руки до антиутопии «Атлант расправил плечи» не дошли, а сейчас получила огромное удовольствие.

Сама читать люблю. Времени, правда, на чтение не так много, как хотелось бы. Но 40–50 страниц в день стараюсь прочитать.

Вообще же, я уверена: разговор вокруг качественной книги — это всегда разговор, подталкивающий к анализу. Если книжка посвящена менеджменту, маркетингу, организации продаж или ещё какой-то сфере, связанной с бизнесом, ты невольно примеряешь её к собственным профессиональным задачам, проводишь параллели со своей ежедневной практикой. Поэтому наши клубные посиделки в каком-то смысле заменяют брейнсторминги.

Когда-то фразу «Чтение — вот лучшее учение» вкладывали в головы каждому школьнику. И ведь Горький прав: книги — корм для мозга. Системное чтение — тот интеллектуальный навык, который помогает человеку раскрыться, получить более объёмный взгляд на мир, на самого себя, на своё место в этом мире.

Библиотечный фонд в «Аметисте» пока не слишком великий. В подборе книг участвуем и я, и руководители отделов продаж, и специалисты отдела маркетинга. На какие-то особенно популярные издания уже очередь выстроилась. Надеюсь, заседания книжного клуба станут неотъемлемой частью корпоративной культуры «Аметиста».

МБ: Если я правильно понимаю, вы стремитесь целенаправленно расширять пространство для развития сотрудников компании.

— Это та база, на которой мы строим развитие «Аметиста» в целом. Одна из программных задач на 2019 год — поднять обучение команды на концептуально новый уровень.

Да, мы — компания с историей, со сложившимися традициями. Да, мы занимаем почётное место в отраслевой табели о рангах. Но мир меняется быстро. Без новых знаний, без новых подходов и технологий невозможно оставаться на гребне волны. Поэтому мы сформировали большую многоуровневую программу обучения сотрудников всех рангов — от линейного персонала до топ-менеджеров. В октябре прошёл бизнес-тренинг для руководителей отделов, в январе состоялось обучение менеджеров по продажам с участием бизнес-тренеров из «звёздного» списка. Повышение собственной эффективности, глубокий анализ, прогрессивное планирование, осознанное делегирование и адекватный контроль, персонализация продаж, ведение переговоров, активное использование маркетинговых инструментов — малая часть тем, которые были тщательно проработаны профессионалами компании вместе с ведущими бизнес-тренерами в области менеджмента. В феврале в нашей компании пройдёт традиционная филиальная конференция, состоится торжественное награждение лучших сотрудников компании за 2018 год в рамках корпоративной программы «Признание». Сегодня полагаться на прежний опыт — значит увеличивать риски отставания. А мы настроены двигаться с опережением.

Интервью подготовила Ирина Фадеева

30 января 2019 (№175)