Андрей Ященко: Время рисковать и время минимизировать риски

По общему мнению, первыми кризис подкосил производителей мебели средне-высокого и премиального ценовых сегментов. Под ударом оказалась и «звёздная» отечественная марка Möbel&Zeit. Однако, по словам управляющего директора холдинга «МЦ-5», компания не собирается отказываться от планов по продвижению продукта высокого класса. Но делает это с поправкой на сегодняшние реалии.

МБ: Андрей, реструктуризация холдинга «МЦ-5», насколько известно, проходила в три этапа и длилась довольно долго. Сейчас она в основном завершена. Каких целей вы добивались, проводя реформы?

— Цель всегда была для нас очевидна и понятна — создать высокопрофессиональную мебельную компанию, способную не только производить достойный продукт, но и эффективно управлять каналами сбыта. Реструктуризация действительно была продолжительной, проходила поэтапно и коснулась всех сфер деятельности «МЦ-5» — производственного, сбытового и управленческого.

Во-первых, в течение четырёх лет концерн осуществлял комплексную модернизацию производства. В модернизационные программы было инвестировано более миллиарда рублей. Предприятие плотно сотрудничало с иностранными специалистами, которые помогли эффективно отладить производственный цикл. В результате с 2005 года серьёзно расширилась технологическая база, выросла квалификация персонала. Производительность увеличилась в пять раз!

Кстати, «МЦ-5» отказалась от схемы тотального контроля за производством, наделив при этом высокой степенью ответственности руководителей подразделений. Сейчас производство работает, как часы, способно быстро и гибко реагировать на любые рыночные реалии.

Во-вторых, кардинальные изменения произошли в структуре самой компании и в системе управления. С 1 января 2009 года мы окончательно развели направления деятельности и систематизировали управленческий аппарат, причём сделали это, не увеличивая штат. Теперь развитием премиального бренда Möbel&Zeit занимается одна команда специалистов, а брендом эконом-класса «Формула дивана» — другая. По сути, это две разных компании, работающих внутри одного холдинга. Понятно, что такое разделение было просто необходимо. Оно дало возможность более эффективно, прицельно, точечно использовать ресурсы для продвижения брендов, развивая и углубляя сильные стороны каждого.

Третий — завершающий — этап реструктуризации был детально спланирован, но из-за кризиса нам пришлось пересмотреть среднесрочную стратегию развития компании.

МБ: То есть, уже намеченные планы подверглись корректировке?

— И существенной. Докризисная концепция была ориентирована на достаточно амбициозные цели. Мы вели планомерную работу по продвижению нашего основного бренда — Möbel&Zeit и ставили задачу сделать эту марку ведущей в своём сегменте. Владельцы компании были готовы инвестировать в это направление крупные средства. Мы хотели, чтобы по авторитетности и ценности наш бренд был сопоставим с «Мерседесом» и «Ауди» в автопроме. Была разработана многоуровневая стратегия поддержки марки, включающая в себя коммуникативный, ценовой и маркетинговый аспекты. Мы собирались открывать много новых брендовых салонов и, разумеется, у нас были далеко идущие планы по выводу на рынок новых продуктов и развитию персонала. Все эти планы по-прежнему в силе и воплощаются в жизнь. Но в меньшем масштабе, нежели раньше.

Вопросы о том, что с рынком будет дальше и какие шаги необходимо предпринимать, мы стали задавать себе ещё в начале октября прошлого года. Рассматривали несколько сценариев развития и в конце-концов выбрали, на наш взгляд, оптимальный. Около месяца ушло на то, чтобы утвердить новую стратегию и приступить к её реализации. Думаю, в отличие от многих коллег по отрасли, мы своевременно отреагировали на изменения внешней среды. У нас была ощутимая фора. По моим наблюдениями, российские мебельные компании начали задумываться о смене концепций развития только в феврале, когда накопленные ресурсы были исчерпаны больше чем на половину.

МБ: Тем не менее, многие мебельщики ещё осенью сообщали, что планомерно сокращают издержки…

— Думаю, сокращение издержек — очень примитивная и недостаточная мера в борьбе с кризисом. Нужно понимать, что в состоянии ограниченного рынка нам придётся существовать не полгода и не год. А в долгосрочной перспективе простое урезание расходов может и навредить. Необходимо расставлять иные приоритеты, выпускать новый, актуальный для нынешнего покупателя продукт. При этом условия резко ужесточились. Известно, что на вывод любой новинки требуется как минимум полгода. Мебельные игроки автоматически оказываются в цейтноте. У компаний теперь вообще нет права на ошибку.

Повторюсь, мы рады, что стали менять стратегию ещё в октябре. Сейчас у большинства фабрик попросту не хватает на это ресурсов: не разобрались своевременно с задолженностью, не договорились с поставщиками, ещё что-то… В итоге, они больше думают не о развитии, а о выживании.

МБ: А вы — о развитии ?

— Конечно. Мы по-прежнему намерены присутствовать во всех крупных городах со своей розницей, мы так же будем инвестировать в развитие производства и продукта, мы не намерены переходить на более дешёвые комплектующие и материалы. Единственная поправка — цифры. Всё будет, но в меньших масштабах.

Своя концепция развития — у бренда Möbel&Zeit, своя — у «Формулы дивана». Эти марки имеют параллельные каналы сбыта, соответственно, идут разными путями.

До кризиса мы работали в условиях возрастающего спроса и могли себе позволить многое. Но с начала кризиса продажи по линии Möbel&Zeit сократились на 34–35 процентов. По нашим прогнозам, до конца года они снизятся ещё процентов на двадцать. Кстати, отрицательная динамика характерна практически для всех мебельных компаний, работающих в средне-высоком сегменте. Понятно, что в таких условиях мы должны менять линию поведения. Это касается и вывода актуального продукта, и работы розницы. К примеру, до кризиса холдинг «МЦ-5» управлял 500-ми магазинами. Сейчас мы избавляемся от самых неэффективных. С начала 2009 года было закрыто 50 торговых точек.

Почему мы это делаем? Всё просто: ёмкость рынка по нашему сегменту сократилась в два раза, и сейчас нет смысла сохранять, а тем более расширять розницу. Дело даже не в затратах, а в экономической целесообразности. Зачем компании содержать магазин, в который, скорее всего, не придёт покупатель?

МБ: Какое же это развитие? Это, скорее, два шага назад.

— Вовсе нет. Развитие — это не всегда экстенсивный рост. Но всегда приумножение прибыли. И наша новая стратегия развития брендов направлена именно на это.

При её формировании мы, прежде всего, отталкивались от данных по изучению целевой аудитории. В компании работает мощный аналитический центр, мы регулярно получаем сводки о состоянии потребительского рынка, постоянно идут опросы покупателей. Сейчас такая информация — на вес золота.

В частности, наши опросы однозначно показывают: сегодня люди не хотят, не готовы отказываться от качественного продукта, но хотят видеть его более дешёвым. Призыв «Продайте дешевле» наши продавцы слышат практически от каждого покупателя.

Кроме того, нынешний потребитель не уверен в будущем, от этого делается ещё более консервативным. Отсюда вывод: эксперименты со стилями и формами уже не так актуальны, как раньше. И это подтверждается продажами: неожиданно стали «выстреливать» некоторые модели из старых коллекций, которые, будь времена получше, мы, возможно, уже сняли бы с производства.

Исходя их этих предпосылок, мы начали формирование новой розничной стратегии. В первую очередь, поработали с ценой. По некоторым позициям на 20 процентов сократили наценку, продумали серию акций-распродаж. Они сейчас очень популярны. Но это меры сиюминутного характера, нацеленные на подержание денежного потока. В долгосрочной перспективе требуется, например, разводить премиальный и средне-высокий сегменты. Мы уже начали это делать.

В мае была запущена новая торговая марка El Sofa. Туда мы вывели все модели среднего класса. Раньше они существовали в рамках марки Möbel&Zeit, но сейчас их необходимо представлять иначе. Условно говоря, мы разделили коллекции по цене и габаритности. В Möbel&Zeit остались все наши модульные программы, а в El Sofa ушли традиционные диваны. Если в первом бренде стоимость модели — от 200 тысяч рублей и выше, то во втором — от 60-ти до 150-ти тысяч.

Более чёткое разделение брендов позволяет нам качественно работать с разными покупательскими группам. Пока El Sofa — экспериментальный бренд и будет оставаться в этом качестве до сентября. Мы оформили несколько площадок в новом формате и смотрим, как они себя покажут. Осенью примем решение, что делать дальше.

МБ: Как, по-вашему, сложится рыночная ситуация до конца года? На какие показатели «МЦ-5» намерена выйти?

— Мы не верим в счастливый сценарий ухода от кризиса. Никаких иллюзий относительно развития рынка не питаем. Думаю, что проживем довольно трудное лето, немного поднимемся осенью и снова упадём в феврале следующего года. Прогнозируем в этой ситуации уменьшение оборота на треть, снижение торговой наценки. По бренду Möbel&Zeit планируем сохранить средний чек в районе 280 тысяч рублей. Рентабельность хотелось бы сохранить на уровне 8 процентов, но не исключаем и самого негативного сценария — снижения рентабельности до 5,2 процента. По бренду El Sofa — другие цифры. Мы планируем, что средний чек в магазинах этой марки составит 90–95 тысяч рублей. Своя экономика и у «Формулы дивана». Но всё же каждое из направлений должно обеспечивать свою долю прибыли.

На самом деле, у нашего холдинга довольно устойчивые позиции, ведь мы имеем два автономных источника сбыта — собственная розница и дилеры. Сегодня число дилерских точек — около трёхсот. Это довольно много. Если с планами на свою розницу мы определились, то дилерская стратегия будет незначительно корректироваться. Многим известно, что концерн проводил достаточно требовательную, но рациональную политику по отношению к партнёрам, развивающим нашу фирменную розницу. Мы настаивали на чётком соблюдении установленных стандартов и старались контролировать работу дилерских площадок. Сейчас мы стали более либеральны. Это не означает снижения качества наших стандартов, но лишний раз мы ни на кого давить не собираемся. Если раньше, например, настаивали на том, чтобы дилеры непременно брали в торговую ротацию новинки, то сейчас понимаем: вывод новых продуктов на рынок — это одновременно и возможности, и риск. Скажу больше, я сам недавно потратил несколько дней для того, чтобы убедить одного из наших новых партнёров не брать на образцы дорогой товар, а сосредоточиться на моделях в ходовых облицовках. Есть время рисковать, а есть время сокращать риски. Залог успешного бизнеса — чётко понимать, что актуально именно сегодня.

Интервью подготовила Валерия Кононенко

29 июня 2009 (№80)