«Тату» для мебели

Считается, что штрих-кодирование товаров служит надёжным признаком современной цивилизованной торговли, позволяя справиться с огромным ассортиментом супермаркетов и сокращая очереди у касс. Но гораздо большие выгоды оно приносит производству товаров, организуя, упорядочивая и ускоряя все бизнес-процессы.

Где вы предпочитаете покупать товары? В современном супермаркете или на вещевом рынке? Сегодня это уже вопрос риторический.

А в чём разница? В удобстве для покупателя, в скорости обслуживания. Это достигается наличием тележек, оптимальной выкладкой товара, системой самообслуживания и, конечно же, кассами, оснащёнными сканерами для считывания штрихкодов.

Всё это уже стало для «большой» розницы нормой. С одним исключением: мебель мы до сих пор продаём по старинке. Даже в мебельных мультиплексах, которые принято считать флагманами («Гранд», «Три Кита» и пр.), ни о каком сканировании штрих-кода и речи нет. Единственным примером специализированного мебельного магазина, отвечающего современным стандартам полноценного супермаркета, остаётся «Икеа».

О чём это говорит? Во-первых, о том, что дедовским способом ведётся учёт в отечественной торговле. А во-вторых, о том, что на доисторическом уровне пребывает учёт у отечественного производителя. Это, в свою очередь, означает большую неразбериху, транзакционные издержки, море лишних бумаг и огромные потери времени и труда. То есть крупномасштабные общеотраслевые упущенные выгоды.

В качестве альтернативы рассмотрим идеальную модель современной организации так называемой цепочки поставок (supply shain), подразумевающей учёт и контроль на всех стадиях изготовления и дистрибуции продукта — от производителя до покупателя.

Прежде всего необходимо отметить, что весь современный учёт базируется на системе идентификации любых товаров на основе принятых мировых стандартов (в основном это GS1 — Global Standart1) и в реальности выглядит как восьми-, или тринадцатизначный штрихкод (bar-code), который присваивается любому желающему после регистрации в системе GS1 интересующей его страны. В России этим занимается ассоциация «Юнискан — ГС1 Россия»: www.gs1ru.org.

После того как код получен, по его номеру можно определить страну, где выдан и зарегистрирован штрихкод (первые 2 или 3 цифры, в России это — 460); название предприятия, которому штрихкод принадлежит (следующие 6 цифр); код товара (трёхзначное число, как правило, присваивается производителем в соответствии с международным классификатором товаров и услуг).

Как же работает современная цепочка поставок?

За границей все полуфабрикаты, включая и предназначенные для дальнейшей обработки, поступая к производителю, уже имеют свой штрихкод, будь то ДСП, поролон, фурнитура или ткань. Однако в России штрихкодированы, как правило, только импортные товары и комплектующие или товары, выпускаемые на отечественных предприятиях с иностранным менеджментом.

Когда комплектующие поступают к компании-изготовителю, все единицы товара на стадии приёмки проходят процедуру сканирования и фиксируются компьютерной системой учёта и контроля предприятия.

Международной системой идентификации предусмотрена возможность присвоения товарам внутренних кодов (начинается с первых цифр от 20 до 29), которые применяются или в случае отсутствия штрихкодов у каких-либо специфических изделий (например, уникальных мебельных опор, выпущенных маленьким кооперативом), или при необходимости формирования внутри предприятия каких-либо наборов (например, пакетов внутренней и внешней фурнитуры) — так назывваемый «киттинг» (kitting).

Система учёта и контроля может выглядеть и как ERP-система (Enterprise Resource Planning System — система планирования ресурсов предприятия, например, SAP или всем знакомая 1:C) с интегрированным в неё модулем контроля за хранением и распределением товара.

Наиболее современная и эффективная система управления складом – WMS-система (Warehouse Management System) позволяет не только осуществлять учёт и управление складскими запасами, но также оптимизирует процессы снабжения, производства и распределения.

После того как сырьё и комплектующие оприходованы на склад, в компьютерной системе предприятия происходит корректировка объёмов сырья и количества заказов, затрагивающая, как правило, различные дополнительные модули: управление персоналом, финансами, транспортом, заказ упаковки, рекламы и т. д. Надо отметить, что число дополнительных функций напрямую зависит от стоимости (а соответственно, и качества) используемой на предприятии WMS-системы. В некоторых случаях многофункциональность такого решения позволяет вообще обходиться без дополнительных программ, что достигается путём приобретения большого набора дополнительных модулей, интегрированных с ядром основной программы.

Уже на начальном этапе производственного процесса работает чётко выстроенная цепочка заказа комплектующих со склада всеми подразделениями предприятия, начиная от различных цехов и заканчивая рабочими специализированных участков или сборки.

Высококачественные WMS-решения учитывают любые специфические потребности предприятия, то есть система является гибкой, легко настраиваемой под специфические нужды пользователя.

Заканчивается процесс производства, как правило, на главном конвейере, когда на стадии упаковки готовому изделию присваивается свой уникальный номер в виде того же штрихкода. В дальнейшем по этому идентификационному номеру, пользуясь системой учёта предприятия, можно со стопроцентной точностью сказать, когда, кем и из материалов какого производителя было сделано и само изделие, и каждый его узел или деталь.

Присвоенный производителем уникальный номер имеет долгую жизнь — от склада готовой продукции предприятия, через склад дилера или 3PL-провайдера (3PL — third parts logistics — организации, оказывающие услуги хранения и выполняющие функции распределения для одной или нескольких крупных торговых сетей) до квартиры потребителя, где в течение гарантийного срока является (вместе с кассовым чеком магазина) гарантией производителя, а иногда и купоном на предоставление скидки при будущих покупках.

Замечу, что такая система учёта и контроля продукции уже давно является нормой для большинства западных фирм и говорит о стабильности и серьёзности производителя, о его прочном положении на рынке и высоком уровне его партнёров в сфере сбыта.

Большинству же наших производителей мебели и, особенно, мебельному ритейлу WMS-система кажется лишь космической перспективой, а некоторые фирмы о ней вообще не подозревают. Вообще, мало кто из отечественных мебельщиков имеет у себя современную систему учёта. Исключения составляют только фирмы, производящие продукцию на экспорт или являющиеся поставщиками крупных сбытовых сетей, таких как «Икеа».

Имея некоторый опыт работы на мебельных производствах, я неоднократно был свидетелем не только бардака в сфере снабжения (все знают, что отечественные фабрики вечно лихорадит от проблем со смежниками), но и полной чехарды и неразберихи в отношениях с продавцами, дилерами, торговыми сетями, а в конечном счёте — с потребителями. Во многом причина этого кроется в отсутствии нормальной системы учёта.

Российские мебельщики под лозунгом экономии денег используют у себя или самопальные системы учёта (имеющие массу недостатков и иногда приносящие больше вреда, чем пользы) или, по старинке, считающие, что нет ничего лучше, чем Excel, пытаются вести учёт на бумаге, рождая горы счетов, накладных и квитанций разного рода, плодя всё большее количество офисных работников. На некоторых предприятиях соотношение управленцев и рабочих доходит до показателя 2 : 1.

Конечно, система WMS — вещь недешёвая (средняя стоимость 100 — 300 тыс. долларов США), но, во-первых, она окупается, как правило, менее чем за год, а во-вторых, финансовая экономия, полученная за счёт оптимизации всех бизнес-процессов, может составлять до 50% от оборота.

Самое интересное, что в своём отечестве есть с кого брать пример — это практически все фирмы-производители, работающие с сфере FMCG (Fast Moving Consumer Goods — высокооборачиваемые товары из ассортимента супермаркетов).

Вероятно, было бы преувеличением говорить, что наносить штрихкоды на товары и устанавливать у себя на производстве системы складского и производственного учёта эти фирмы стали исключительно по своей воле. Их подтолкнула к этому торговля. Дело в том, что все сетевые отечественные ритейлеры («Перекрёсток», «Седьмой континент», «Лента», «Эльдорадо» и др.) создавались по образу и подобию западных сетей и с оглядкой на иностранных конкурентов, присутствующих на российском рынке («Ашан», «Рамстор», «Мосмарт», «Метро»). И одним из непременных условий работы любого производителя с каждой из таких сетей является наличие штрихкода.

А, например, крупнейший мировой ритейлер WalMart принципиально не работает с поставщиками, на товаре которых отсутствует RFID-метка (специальный микрочип, дублирующий штрихкод, но только в электронном виде, что позволяет записать гораздо больше информации о товаре). К слову, по статистике, 90% товаров из Китая, поставляемых сегодня в США, имеют RFID-метки.

Крайне интересный проект под условным названием «Магазин будущего» начала занимающая второе место в мире сбытовая сеть Metro Group. Одной из главных составляющих этого проекта является наличие у поставщиков системы электронного обмена данными EDI (Electronic Data Interchange — система, предусматривающая обмен информацией о товаре в зашифрованном и сокращенном виде, что особенно актуально при ассортименте, насчитывающем более 1 тыс. наименований).

Функционирование системы EDI возможно только при наличии электронного товарного каталога — банка данных с полной информацией о продуктах, предназначенной для любого ритейлера, имеющего доступ к такой базе (объём, состав, тип упаковки, внешний вид, инструкция по применению, рекламная листовка, сертификаты качества и пр.).

Практика показывает, что наличие описания товаров в такой БД выгодно в первую очередь производителю, поскольку сокращает его затраты на дополнительный персонал, на рекламу и исключает необходимость подробно информировать всех своих поставщиков об изменении номенклатуры или о появлении нового товара.

Многие могут сказать, что для нас это дело далёкого будущего, но я хотел бы напомнить, что 10 лет назад то же самое говорили и про штрихкоды. И что же? Посмотрите на окружающие вас вещи — практически все они, начиная от зажигалки и канцелярских скрепок и заканчивая компьютером на вашем столе, имеют штрихкод.

Уже действуют два «супермаркета будущего», входящие в сеть магазинов Metro cash&carry в Германии. А на 2008 год Metro Group наметила открытие такого магазина в России.

Товарные базы данных созданы и активно используются в Америке на протяжении уже более 10 лет. В Европе по системе EDI работает более 70% всех фирм. WMS-системы в том или ином виде имеет каждая десятая западноевропейская фирма.

В настоящий момент я занимаюсь продвижением в России и странах СНГ WMS-решений фирмы RedPrairie Warehouse Management Solution (США) — ведущего производителя таких систем (фирма занимает второе место в мире и первое в Европе).

Не ставлю своей задачей подробно рассказывать о достоинствах этой системы: 30-летний опыт работы фирмы на этом поприще говорит сам за себя. Отмечу только, что в 2006 году подписано соглашение об установке системы от RedPrairie во всех подразделениях фирмы Икеа» (срок установки системы в России — 2008-й). А в прошлом году RedPrairie выбрали для себя два крупнейших мебельных ритейлера Соединённых Штатов — сетевые компании Furniture Outlets USA и Grand Home Furnishings.

Занимаясь темой логистики и оптимизации цепочек поставок, я с грустью констатирую: среди клиентов нашей фирмы, нет ни одного российского мебельщика. Мне как вашему бывшему коллеге это обидно. Ведь будущее уже стоит у порога и стучится в наши двери. А мы его не впускаем.

Максим Фролов,
руководитель проекта SCT
компании «АВАНГАРД Комьюникейшнз»

От редакции

Вполне отдаём себе отчёт в том, что кому-то тема этой публикации наверняка покажется второстепенной. Дескать, решить бы животрепещущие вопросы, а там, может быть, когда-нибудь дойдут руки и до штрихкодирования. Собственно, именно эту тему нам бы и хотелось поднять — о неотложности неочевидных и как бы неактуальных решений.

Выступая на своей итоговой пресс-конференции в феврале, президент Путин наконец назвал в качестве первоочередной самую острую и болезненную проблему, десятилетиями стоящую перед нашей экономикой: существенное отставание от развитых стран по уровню производительности труда.

До сих пор отечественная экономическая мысль выдвигала на первый план разные темы. В хронологическом порядке: задолженность по зарплатам, утечка мозгов, уход от налогов, вывоз капитала, борьба с бедностью, сырьевая направленность, стабилизационный фонд в иностранных банках и т. п. При этом всегда было ясно, что это лишь специфические проявления одной хронической болезни. Пытались бороться с симптомами, пока не хватало средств для серьёзной терапии.

В самом деле, если «поскрести», внутри любой социально-экономической проблемы обнаружится вирус низкой производительности. Почему мы сидим на нефтегазовой игле? Почему не оказываем должной поддержки отечественному товаропризводителю? Почему храним нефтедоллары в иностранных банках? Потому что при нашей производительности труда более эффективным оказывается прямой «бартер» энергоресурсов на товары, минуя собственное их производство.

В последнее время много говорилось о социальной ответственности бизнеса. Много глупого, экономически беспомощного и просто вредного. Чего только не вписывали в эту зону ответственности: от православных храмов — до приютов для беспризорных детей, от компьютеризации школ – до подготовки инженерных кадров, от яиц Фаберже — до городской канализации. На самом же деле у бизнеса есть одна и только одна ответственность перед обществом — обеспечить среднемировой уровень интенсивности и производительности труда. Чтобы государство получило достаточно ресурсов для самостоятельного устройства музеев, приютов и канализаций. Именно в этом контексте хотелось бы воспринимать слова президента и потенциального премьер-министра. Потому что решение проблемы действительно предполагает осознанную, персональную, целенаправленную ответственную позицию людей, принимающих стратегические деловые решения. Ни «естественный ход вещей», ни «невидимая рука свободного рынка», на которые так уповали либералы первой волны, автоматически не приведут (уже не привели) к росту производительности труда в национальном масштабе.

К сожалению, даже целевого финансирования и прямых инвестиций будет недостаточно. Опыт мебельной отрасли это уже показал. Разве не парадоксально: после 1998 года мебельщики почти целиком модернизировали отрасль, ввезли в страну тысячи тонн дорогого высокопроизводительного импортного оборудования, а по уровню производительности труда по-прежнему в разы отстают от западных коллег?! Неужели труд оператора автоматизированного обрабатывающего центра «Вайниг» в России на порядок менее производителен, чем в Германии? И какую еще «приладу» надо закупить, чтобы показатели сравнялись? Очевидных ответов нет, их еще только предстоит искать — скрупулезно, каждодневно, социально ответственно.

Одна из версий. Именно модернизация производства привела отрасль к положению, когда численность управленческого персонала порой превышает численность рабочих. Это действительно так, если рассматривать всю мебельную бизнес-цепочку от сырья до магазина. Немногочисленные рабочие оснащены «вайнигами», но это нивелируется тем, что тьмы менеджеров (включая «топов»), делопроизводителей, логистиков, кладовщиков, курьеров — используют технологии времен царя Гороха. Эти «технологии» не просто медлительны — они ненадежны. Экономический эффект от внедрения самого совершенного оборудования может быть запросто сведен к нулю забывчивой секретаршей, не вовремя или не по адресу отправившей важный факс. А ведь подобные издержки происходят сплошь и рядом.

Напрашивается вывод: сегодня повышение производительности труда в промышленности во многом достигается улучшениями вне производства как такового. Как никогда актуальны негромкие, скрупулезные, тонкие регулировки. Где-то ситуацию можно подправить более обоснованной ценовой политикой, где-то — применением нового программного обеспечения (умный склад), где-то — внедрением корпоративной культуры (взяли за правило вовремя предупреждать партнеров о задержках с поставками).

Это трудно и не всегда очевидно. Гораздо проще (понятней, привычней, на первый взгляд даже целесообразней) заказать с выставки очередную навороченную «железку». Но ведь кто-то же должен заново научить страну работать...

 
читайте также 22 августа 2023 SOLOMA

Больше, чем просто маркетплейс.


26 февраля 2023 Продажи без стресса

Новаторский формат бренд-зоны PROSON удобен покупателям и выгоден ритейлерам.


19 февраля 2023 В печать!

«Кроношпан» переформатирует российский рынок бумаги-основы.


19 февраля 2023 «Дятьково» сохраняет устойчивость

В2С продажи выросли в 2022 году на 37%, в сегменте В2В выручка увеличилась на 68%.


17 февраля 2023 Под новым логотипом

Как будет работать РЕХАУ после передачи бизнеса в локальное управление.


22 февраля 2022 Реальность в стиле «Дятьково Design»

Новый имидж и новый концепт: «горячие» новости от брянского мебельного бренда.

Номер вышел в свет
www.kedrcompany.ru
Реклама