Елена Брюханова, генеральный директор ЗАО «Кузьминки»

«У меня еще нет собственного имени в мебельном бизнесе. Есть имя Малинин — это наш прежний директор. Есть имя компании — «Кузьминки» достаточно известная марка, нас знают коллеги по всей стране, да и покупатели отличают нашу мебель. Моя задача сегодня — сохранить все это, не уронить, постараться соответствовать. В будущем, не скрою, мне бы хотелось добиться собственного признания. Но пока приходится решать более прагматичные задачи»

Как известно, люди стареют. А в мебельной отрасли руководство молодеет на глазах. В течение десяти лет здесь заявили о себе молодые хозяева и директора, начинавшие свои фабрики на пустом месте чуть ли не в студенческие годы.

Но и у руля старых заслуженных предприятий тоже наблюдается смена поколений, биографий и даже профессий. В советские времена типичная директорская биография начиналась словами: «После окончания технического вуза пришел мастером цеха...". Бал правили производственники-технари — инженеры, технологи, реже конструкторы. Сегодня востребованы дипломированные экономисты. Рынок расставляет свои акценты: где раньше правил «план по валу» теперь план по прибыли.

В «Кузьминках» полтора года назад смена произошла скоропостижно. Генеральный ехал в командировку на дочернее предприятие. По дороге в Западную Двину — автокатастрофа. Это была трагедия не только для близких, но и для всей компании. Малинин был не просто авторитетным руководителем, на фабрике его любили. Сегодня на входе в заводоуправлении висит его мемориальная доска. Николая Константиновича здесь поминают часто. В разговорах апеллируют к его авторитету: «Малинин бы так не сделал!". Привычно уточняют даты: «Это было еще при Малинине, а то — после». Говорят, в ясный день даже его могилу видно из окон предприятия. Наверняка любому новому директору после него здесь было бы просто невмоготу. Как руководить людьми, если они постоянно сравнивают тебя с чужим портретом?! Елене Витальевне Брюхановой немного легче. Теперь понятно, что в ее лице мудрый Малинин сам подготовил себе замену. Доверял важные дела, учил, советовался, пестовал ее авторитет. Короче, незаметно и ненавязчиво, но — продвигал. Отчасти поэтому на собрании акционеров, избиравшем нового Гендиректора, у конкурента Брюхановой шансов было не много.

Елена Витальевна, то, что акционеры поставили во главе технически сложного производства вас, экономиста, это веяние времени? Они сделали это осознанно?

— Думаю, да. Хотя, знаете, бывает по-разному. Если у руководителя техническая база, ему нужна сильная команда экономистов. Если экономическая — команда технарей. Но то, что само время заставляет и руководителей, и акционеров во главу угла ставить экономику, это очевидно.

Можно ли считать, что в «Кузьминках» ваше назначение ознаменовало новый этап?

— Вы о чем?

Ну, как же, долгое время компанию возглавлял уважаемый, опытный, талантливый директор, но — из главных инженеров. Приходит новый человек — из финансистов. Другие критерии, другие ориентиры — другая жизнь.

— Знаете, я ведь, будучи и главным бухгалтером, и начальником планово-экономического управления всегда занималась производством. В технологические тонкости не вникала, и тем не менее. Что касается Николая Константиновича, он ведь был хорошим директором, поэтому экономикой занимался не по принуждению. Я-то это знаю.

А взаимоотношения с подчиненными? В бухгалтерии, насколько я понимаю, инициативу не особенно приветствуют, там ценят исполнительскую точность. В цехах умную самостоятельность поощряют. А в КБ без нее и делать нечего...

— Да, критерии и в самом деле разные. Ну что ж, остается надеется, что я — обучаемый руководитель. Знаете, любой специалист подобен флюсу, если теряет способность учиться чему-то новому. Это, кстати, важнейший фактор производства. Вот мы, например, в прошлом году много сил и средств потратили на материальные факторы. Достраивали новое офисное здание, закупали новое оборудование, ставили тарную линию в Западной Двине. В этом году направляем деньги на обучение.

Случилось так, что полтора года назад мы лишились конструкторской группы. Люди ушли в основном по возрасту. Готовых кадров взамен мы не нашли. Пригласили «непрофильных» дизайнеров и конструкторов — не мебельщиков. Надо их обучать. Когда Ассоциация (АПМДПР — прим.ред.) предложила свою программу переподготовки, мы за это ухватились. Скоро наши поедут в Санкт-Петербург.

Повышением квалификации других специалистов по договору занимается консалтинговая фирма.

К сожалению, сегодня в стране вообще плохо поставлена подготовка кадров для нашей отрасли. Единственное, колледжи еще обучают торговых менеджеров. Это у нас запланировано на декабрь.

Сегодня многие мебельные фабрики озабочены созданием собственных розничных сбытовых каналов. Известно, что вам удалось это осуществить.

— Ну, это сильно сказано. Есть две торговые точки. Главная — Торговый дом, расположенный в этом же здании. Не в центре Москвы, конечно, но люди к нам едут. Потому что торгуем мебелью многих российских марок. Наш ТД иногда даже называют «маленьким ИКЕА» — столь широк ассортимент. Гостиные, офис, спальни, кухни, прихожие — все это представлено в наших залах. Хорошо идет мебель от «Москвы», «Свободы», «Миассмебели» и других известных производителей. Правда, мягкая мебель пока только своя.

«Пока»? Вы что же, собираетесь поощрять конкурентов?!

— А как еще узнаешь, что предпочитают покупатели, что и как они выбирают? С компанией «Gruppo 396» мы, кажется, уже договорились. У г-на Полянкина есть идеи, нам они кажутся интересными. Обязательно поставим его продукцию в нашем торговом зале.

Вы любите ходить по мебельным магазинам?

— Одна бываю редко, разве что по пути. Зато с руководством ТД часто выезжаем специально. Для нас торговля пока еще в новинку: открылись два года назад. Есть желание подсмотреть, как это поставлено у других. Берем машину и едем подсматривать. Для нас проблема — услуги. Мы должны предоставить такие услуги, которых нет в других магазинах, или лучше, чем в других. Сборка, доставка, консультации — все это еще нуждается в усовершенствовании. Завели у себя на третьем этаже компьютерное моделирование кухонь в присутствии заказчика. То же — применительно к мягкой мебели. На мониторе показываем покупателям, как будет выглядеть конкретный диван, одетый в разные ткани.

Что для вас торговый дом? Полигон, испытательная площадка, или отдельная, «самоценная» часть бизнеса?

— И то, и другое. В первую очередь, конечно, способ более подробно и достоверно изучать спрос. Без консультации торговых менеджеров не ставится на поток ни одна новая модель. Наверное, уже более правильно сказать, что по их заказу мы беремся за новые разработки.

С другой стороны, в последнее время ситуация со сбытом резко изменилась. Раньше 20 процентов мы продавали в розницу, 80 процентов — оптом. Сейчас ситуация перевернулась: 80 и 20. Мягкая мебель дорога и неудобна в перевозках. К тому же во многих регионах выросли фабрики, обеспечивающие своих покупателей. С нашей стороны большое упущение в том, что мы не смогли перестроиться в работе с московскими магазинами. Проблема есть и надо ее решать.

А что, в самом деле, Торговый дом диктует вам производственную программу?

— Достаточно сказать, что за год с их подачи мы сняли с потока шесть моделей. А какие-то не сняли только по их настоянию. Есть у нас знаменитые софа и диван-книжка. Честно скажу, я этих моделей не понимаю. Выпускаем их — никто не помнит, сколько лет! Сам Малинин однажды решился и вычеркнул софу из производства. А потом сам же и вернул — по настоятельным требованиям трудящихся. Теперь мы для нее даже комплект подушек в виде запчастей выпускаем!

Елена Витальевна, дешевая мебель это — по определению — крупные серии, большое и неповоротливое производство. Торговля же наверняка требует мобильности...

— А мы не выпускаем дешевую мебель. Наша категория — это эконом-класс, мягкая мебель на пружинных блоках. «Пружины» во всем мире дороже «поролона». Кроме «Кузьминок»!

Объясняется это тем, что у нас собственное пружинное производство. В советские времена оно было очень рентабельным, да и сейчас рентабельность достаточно высока. Плюс филиал в Западной Двине — деревообрабатывающий комбинат со своими лесными делянками. Перевозка сырья обходится дорого, но все равно дешевле, чем, если бы пришлось покупать в Москве.

Кстати, моя мечта — освоить в Двине производство деревянных кроватей. Опыт общения с покупателями убеждает в том, что они будут пользовать большим успехом.

Перспективу видим в том, чтобы помимо эконом-класса освоить для себя еще одну нишу — более дорогой мебели. Предварительные расчеты показывают: в трех и более «нишах» работать невозможно, а в двух — и реально, и оптимально.

Торговый дом, деревообрабатывающий филиал, пружинное и матрасное производства... Диваны, кровати, двери, доски, европалеты... — что еще выпускает и продает ваша компания! Не слишком ли много приходится держать на контроле?

— Приходится вставлять себя в график. До пяти — производство, после пяти — торговля. Потом — дочерние фирмы.

И все-таки? Вопрос в том, насколько управляемы разнопрофильные корпорации. Не эффективней ли узкая специализация?

— Я уже говорила о том, что собственное производство пружинных блоков позволяет нам назначать конкурентные цены. Это показатель эффективности.

С другой стороны, я ведь не обязана вникать во все мелкие подробности. У каждого направления есть свой руководитель. Например, если у «Русского матраса» крепкое руководство, я этой дочерней фирме уделяю меньше внимания.

У них, кстати, в последнее время очень вырос объем продаж за счет поставок в ИКЕА. Отлично! Но я стараюсь гасить эйфорию. Говорю, что больше 30 процентов объема нельзя отдавать в одни руки. Мало ли что может случиться с крупным заказчиком, как он себя поведет в будущем. Пока мы ценового давления со стороны ИКЕА не почувствовали. Но шведский заказ уже составляет 37 процентов от всей выпускаемой продукции «Русского матраса». Меня это беспокоит. Проблема, конечно, не «икейская», а наша. Надо активней привлекать других заказчиков.

О трудностях с оптовым сбытом мягкой мебели я уже упоминала. Это серьезно. Поэтому здесь подключаюсь вплотную. Сама провожу совещания, контролирую разработку планов и их реализацию.

Есть, конечно, вопросы, которые требуют постоянного внимания, независимо от того, как идут дела. Ассортимент, продвижение товарной массы, торговой марки, розничные магазины, разработка новых моделей...

Об организации торговли вы говорите с большим энтузиазмом. Это потому что дело новое и более интересное? Не боитесь, что с вашей помощью любимое детище, Торговый дом, «подомнет» под себя всю фабрику?

— В каком-то смысле иначе и быть не может! Собственная торговля — это совсем другая оперативность, другая связь со спросом. На кого еще ориентироваться производству, как не на покупателя? Это не диктат Торгового дома, это диктатура рынка.

Что для вас бизнес? Станки? Люди? Деньги?

— Деньги. Звучит не очень романтично, но — именно они. Деньги, которые заставляют станки крутиться, а людям позволяют работать на собственное благо, на благо семьи, дают уверенность и опору в жизни.

Кстати, это правда, что в вашей трудовой книжке всего одна запись? В советские времена этим бы гордились!

— Правда. Сразу после Плехановки — сюда, на фабрику. А горжусь, точнее говоря, ценю то, что здесь мне повезло заниматься интересными новыми проблемами. Скажем, приватизировались мы тогда, когда и типовых документов еще не существовало. Меня и нашего юриста чиновники из Мосприватизации даже называли «Кузьминскими ведьмами»! Был в этом своеобразный деловой азарт.

Карьера удалась. Но, видимо, достигла предела. Что дальше? Не министерство же!

— Дальше — профит. Прибыль, выгода для предприятия. Так я понимаю свою карьеру. И в этом смысле, поверьте, предела ей пока не просматривается.

Записал Сергей Иванов

29 ноября 2002 (№14)