Кирово-Чепецкая магнитная аномалия. С момента ее открытия минуло 15 лет, а "МЦ-5" по-прежнему притягивает внимание

Автор Мария Куринная

Господа, не нужно больше ездить в Европу для изучения передового опыта построения успешных компаний. Есть места поближе. Буквально в нескольких сотнях верст от Москвы — в городе Кирово-Чепецке — отличный пример бизнеса нового образца, о каких любят порассуждать теоретики-интеллектуалы и высокооплачиваемые западные консультанты. Пример предпринимательства нового формата, о каких пишут деловые еженедельники, размышляя, совершит ли Россия качественный прорыв в цивилизованный прогрессивный мир, или у нас свой, особенный ум. Все это — в ночи езды от столицы. Давайте же сэкономим на билетах и визах!

У журнала Fortune есть фирменный рейтинг — World's Most Admired Companies. Переводят название по-разному, но буквальный "подстрочник" — "компании, вызывающие наибольшее восхищение". Если бы такой список существовал в нашей мебельной отрасли, "МЦ-5" точно значилась бы во первых строках. Эта компания — не самая крупная (рентабельная, уважаемая, дорогая и т.п.), но "самая восхищающая" — несомненно. Цифры, факты, историю развития и прочую информацию вы прочтете на корпоративном сайте — уверяем, они внушительны. Восхищение же не переводится на язык цифр. Попробуем рассказать именно о вне-рациональной стороне феномена "МЦ-5".

Пятнадцать лет в деле

Прожив, по словам президента компании Андрея Сидорова, "два счастливых семилетия", "МЦ-5" построила образцовое производство полного цикла. Семь фабрик, четыре торговых марки, полторы тысячи сотрудников, широчайший ассортимент — от мягкой мебели в классическом стиле до спален и журнальных столов. Диваны Moebel&Zeit — одни из лучших в стране — продаются на самых престижных торговых площадках. Компания — самый желанный работодатель в Кировской области и один из самых любимых партнеров у дилеров и поставщиков. Казалось бы, главные рубежи взяты, осталась только "тонкая настройка" отлаженного бизнеса. Но на вопрос корреспондента "МБ" о текущем этапе жизни фирмы директора отвечают: мы сейчас во всех этапах сразу. В "МЦ-5" осуществляется глобальная реформа управления, суть которой — из просто успешной мебельной компании стать компанией-лидером всероссийского масштаба.

— Мы все время думали, что производим мебель, и стремились достичь в этом совершенства. Но с определенного момента поняли, что все это глупости, технология важна только на каком-то начальном этапе. А потом... Потом просто хочется делать людей счастливыми. Посредством диванов или чего-то другого. Пожалуй, это то дело, которым и хочется дальше заниматься, — объясняет г-н Сидоров.

В компании как-то бегло рассказывают о достигнутом (видно, что это пройденное, что уже не интересно), хотя с гордостью водят по цехам, объясняют, что, когда и как появилось. Могут увлечься и припомнить, что в начале 90-х готовы были даже ткацкую фабрику купить, лишь бы обеспечить себя необходимыми материалами, но вовремя удержались. Это сейчас в стране нет никаких проблем с поставщиками, а тогда приходилось жить "натуральным хозяйством".

Гораздо охотнее в "МЦ-5" объясняют, что такое "менеджмент качества" и "принцип постоянных улучшений" (сделав предварительно ремарку, что на управлении буквально "зациклены").

То, что здесь все помешаны на успехе, видно невооруженным глазом. Беседуешь с отделом маркетинга — сплошной восторг. Спрашиваешь: да что же тут, в "МЦ-5", такого особенного? Зарплата? Социальный пакет? Сногсшибательные условия труда? Нет, оказывается, все это сравнимо с компаниями-конкурентами. Но дух и масштаб задач, интерес и здоровый азарт, привкус успеха, который буквально витает в воздухе, — все это создает уникальную атмосферу. И получается как в рекламе: вы променяете одну пачку этого порошка на три обычного? Ни за что!

Директора создают из "МЦ-5" компанию мечты. Не какой-то абстрактный "город солнца", а совершенную бизнес-структуру, работающую как часы, приносящую, помимо прибыли акционерам, еще и удовлетворение сотрудникам. Оказывается, технологии выращивания такой компании много где описаны, поддаются изучению и применению на практике. Накопленный мировым бизнесом опыт адекватно приживается и на российской почве, правда, с оговорками.

— Прежде чем что-то в компании менять и реорганизовывать, на чем-то настаивать, ты должен сам в это безоговорочно поверить, — считает генеральный директор Игорь Израилев.

Похоже, в совете директоров "МЦ-5" читали все, что переводилось на русский язык про бизнес и менеджмент, они то и дело цитируют по памяти западных "героев каптруда", и я не удивлюсь, если ведут тайную переписку с Филипом Котлером или Биллом Гейтсом (у остальных, право, и спросить будет нечего). То есть, подкованы на все "сто". Для преобразований, по их мнению, достаточно простого здравого смысла. Нужно только думать, думать, думать. Просчитывать, прогнозировать, напрягаться, одним словом. И высшее знание рано или поздно откроется: "Мы 15 лет работали, сами видите, что построили, и вот сейчас задали себе вопрос: а для чего вообще мы создали эту фирму? В чем смысл жизни?"

Дилеры и поставщики приезжают на партнерские встречи в "МЦ" каждый год и знают, что у Сидорова с Израилевым все 15 лет все получалось именно потому, что они не стеснялись ставить перед собой и окружающими подобные вопросы. Приезжают, чтобы попасть в это поле магнетизма, напитаться энергией, которая, помноженная на интеллект, возвышает бизнес от рутинной задачи "прокормить себя и фирму" до уровня настоящего Дела, а обычного коммерсанта превращает в созидателя. Феномен компании в том, что всю свою позитивную энергетику она не просто направляет на достижение некой рыночной цели, а распространяет вокруг, создавая адекватную бизнес-среду, давая возможность партнерам совершать качественный прорыв, стартуя с заведомо высокой базы.

Почему-то рекомендации вроде "работайте честно, трудитесь много, любите клиентов, уважайте партнеров" у нас принято низводить до уровня "детсадовских открытий". Слишком это, дескать, сермяжно. Так бизнеса не построить. Да только так и построить! Просто надо дожить до 15-летия и убедиться в простых истинах на практике. Израилев приводит цитату Арманда Фейгенбаума: "Качество есть то, что покупатель считает таковым. Качество не может быть тем, чем его считают и представляют руководство, отделы маркетинга, сбыта и развития. Без учета потребностей, пожеланий и требований потребителей качество существует лишь в воображении". Возможно, для иных конкурентов "МЦ-5" это несложное правило пока — откровение. Для "МЦ-5" — аксиома.

Бизнес как искусство

По меркам России "МЦ-5" — компания среднего масштаба. Успех таких фирм обычно скрыт от широкой публики. Это не "Кока-Кола" или "Дженерал Электрик", о которых пишут книги и слагают мифы. Подобные компании — "скрытые чемпионы", о них не кричат на каждом углу, но на них держится национальная экономика. По мнению Израилева с Сидоровым, в этой "скромности" уже заключается одно из конкурентных преимуществ:

— То, что мы расположены не в столице, нам только на руку: мы не ввязаны ни в какие интриги, которые нужны только тем, кто их затевает. Мы можем спокойно заниматься реорганизацией управления, не отвлекаясь на некоторые внешние факторы.

Реорганизация касается трех основных составляющих бизнеса: системы управления, ориентации на потребителя и уникальной корпоративной культуры. Вот как это выглядит в деталях.

Управление в компании раньше осуществлялось по традиционной схеме: сверху вниз, по приказам. Модель, характерная для всего российского бизнеса 90-х годов, когда стояли задачи выживания в агрессивной среде. Сейчас управление коллегиальное, любое начинание обсуждается, а эффективность работы оценивается по результату. Отношения в коллективе очень демократичные, хотя привыкнуть к этому не всем было просто: со степенью свободы ведь возрастает и степень ответственности.

— Мы раньше возмущались, общаясь с нижестоящими менеджерами, — вспоминает г-н Сидоров, — почему вы не думаете? Но ведь нами же созданная иерархия и не давала им думать. Что думать над приказом — его выполнять надо. Сегодня мы обсуждаем не конкретные шаги, а направления, в рамках которых у менеджеров есть свобода маневра для достижения поставленной цели.

Вторая истина, открывшаяся директорам, заключалась в том, что при всех громких словах про важность маркетинга и покупателя, бизнес был все-таки ориентирован на производство.

— Мы полагали, что с нашими технологиями, превосходящими всех конкурентов, мы уже обеспечили себе успех навсегда. Но это неверно. Производственная ориентация оправдана тогда, когда она содержит в себе некую глобальную инновацию. Допустим, человечество до сих пор могло только ехать или скакать, а вы вдруг предлагаете ему летать. Но диваны — не тот случай.

Мы доросли до осознания, что важнее всего потребитель. Причем как внешний, так и внутренний. Наши директора фабрик понимают, что коллеги-смежники в "МЦ" рассматривают их с такой же конкурентной точки зрения. И если завтра какая-то из фабрик выдаст продукцию некачественную или не удовлетворяющую требованиям коллег, последние вправе и "сменить поставщика", невзирая на то, что вроде бы мы — одна компания. Комплектующие можно в конце концов закупить и на стороне, если тебя волнует качество продукта, который выходит из ворот твоего участка (а ведь за него ты тоже отвечаешь перед своими потребителями). Это называется "предпринимательский подход" к управлению.

С опорой на команду

Третьей составляющей успеха в Кирово-Чепецке считают атмосферу в компании.

— Децентрализованное управление предпринимательского типа, когда каждый сотрудник имеет шанс реализоваться как предприниматель, может существовать без всякой идеологии и корпоративной культуры, на одних только дисциплинарных рельсах. Но нам хочется выстроить идеальное соотношение дисциплины и творчества, компанию, где работается с удовольствием. Должно существовать единство целей сотрудника и компании. Это мало где встречается, даже в европейских фирмах, но это и есть настоящее предпринимательство. Такие компании непобедимы, — поясняет Игорь Израилев.

Здесь, конечно, встает вопрос о том, как приживаются все эти продвинутые принципы в среде рабочего класса. Менеджера по маркетингу, положим, вполне можно заразить идеей и научить предпринимательскому духу, но можно ли сборщика диванов? Как объяснить, что такое стратегия постоянных улучшений,

Можно, отвечает г-н Сидоров. Хитрые рецепты зарубежных книжек отлично перекладываются на простые, буквальные примеры.

— Читал тут очередной учебник по маркетингу, и меня осенило. Объясняю рабочим: представьте себе, что мы с Игорем Борисовичем (Израилевым) учредили компанию, но сами не администрированием занялись, а я вот стал диваны собирать, а Игорь — чехлы, скажем, шить. Любим мы это дело, а управляют пусть другие. Как думаете, на каком участке качество будет наивысшим? — Понятное дело, у вас, отвечают. — А почему? — Да вы же фанаты, вам никакой ОТК не нужен. — А производительность какая была бы у фирмы? — Как у "Рольфа Бенца", говорят. Так вот разве не к этому мы все стремимся? И все становится на свои места, все понятно и несложно.

Беседовали со сборщиками, пытались понять, сколько могут сделать "сидушек" за смену. Как ни считали, больше четырех не выходило. Вчера прибегает ко мне с горящими глазами: "Андрей Александрович, мы еще раз попробовали с ребятами, у нас уже восемь получается!". А с момента разговора прошло всего две недели! Я, правда, объяснил, что нельзя вот так сразу — восемь. Нужно организовать весь процесс, чтобы не возникло провалов на каком-то другом участке. Но ведь получается!

Мы понимаем, что сделать "предпринимателями" весь персонал никогда не удастся. Всегда будет баланс "обычных" сотрудников и тех, что "с горящими глазами", но мне бы хотелось, чтобы в соотношении 30 на 70, а не наоборот.

Послесловие

По расчетам руководителей, "МЦ" сможет полностью перестроиться года за полтора. Сидоров, потрясая отчетами Rolf Benz (в Кирово-Чепецке ведь принято равняться на лидеров!), на пальцах объясняет, во сколько раз вырастет производительность каждого звена и какими будут отношения с клиентами. Каждый директор фабрики, кстати, здесь пишет в свободной форме нечто вроде плана — каким он видит свою фабрику в 2007 году. Чего достигнет, сколько будет зарабатывать, на каком оборудовании. Один директор уже защитил проект реинжиниринга фабрики и получил инвестиций на 300 тысяч евро. Защищался перед "генералами" и коллегами.

Общаясь с этой компанией, постоянно задаешься вопросом: почему они такие одержимые? Откуда что может взяться тут, в не самом индустриально развитом и инвестиционно-привлекательном регионе, где "МЦ-5" вычерпала уже весь областной кадровый ресурс. Люди для "МЦ" сегодня — самый востребованный капитал. Не деньги, не оборудование. Им нужны люди.

В один из визитов в Кирово-Чепецк задаю вопрос "в лоб":

— Игорь Борисович, вы почему в Москву, положим, не уедете?

— Зачем это? Нам тут хорошо.

— Но вы же здесь на отшибе, а как же внутрицеховое общение, как же быть "в рынке", когда основной рынок далеко?

— А мы никогда не отказывались пообщаться с коллегами и конкурентами, относимся к ним с огромным уважением. И, думаю, нам было бы, о чем поговорить. Кстати, передавайте большой привет Михаилу Кравченко и Евгению Шаманскому.

Передаю.

29 августа 2004 (№31)