Дела семейные

Представители двух поколений клана Egger рассказывают, как сохранить бизнес для семьи и семью для бизнеса.

Российский бизнес, возникший одномоментно, до сегодняшнего дня ровными рядами поэтапно осваивал ключевые навыки. Учился выживать, уходя от давления рэкета, рейдерства, властей. Осваивал финансовые инструменты, проводил модернизацию, перенимал приёмы эффективного менеджмента. Худо-бедно справились.

Подошло время очередного испытания на устойчивость. Пора писать завещание.

Не в прямом смысле, конечно. Наоборот, чтобы деловая жизнь продолжалась, пора задумываться над тем, как распорядиться состоянием.

По данным Bloomberg, с проблемой передачи бизнеса следующему поколению в ближайшее время столкнутся примерно 60 тыс. российских бизнесменов. То есть проблема зреет массовая, плотно локализованная во времени. При том, что отечественный опыт её разрешения практически отсутствует. Зато, кажется, налицо растерянность и легкомыслие.

В прошлом году компания GET провела опрос более чем 600 предпринимателей Екатеринбурга. Выяснилось, что типичному владельцу бизнеса на сегодняшний день от 42 до 55 лет. Только 14% готовы к тому, чтобы в будущем делами их компании занимались прямые наследники (дети или ближайшие родственники). Ещё около 23% задумываются о том, чтобы сын или дочь получили опыт работы в принадлежащем родителю бизнесе, а потом уже сами решали, хотят ли они заниматься этим делом.

Внимание: более половины (!) респондентов отметили, что не только не настаивают на том, чтобы их отпрыск со временем взял на себя бизнес, но и, скорее, против этого. Около 4% даже сообщили, что будут активно отговаривать наследника от такого варианта.

На что они рассчитывают? На то, что удастся вовремя «монетизировать» бизнес, либо передать управление «топам» или управляющим компаниям?

Если так, их ждёт разочарование. А всех нас — большие потрясения.

Во-первых, с некогда многочисленными и состоятельными рантье экономическая история покончила ещё на рубеже XIX и XX веков (Первая мировая и последовавшая за ней инфляция уничтожили их как класс). А во-вторых, представим себе соотношение спроса и предложения, когда в короткий промежуток времени на продажу будут выставлены тысячи «готовых бизнесов»!

С какой стороны ни посмотри, капитализм — дело семейное. В этом его страшная тайна, его ахиллесова пята. Это хорошо понимали все марксисты, начиная с основоположников. Недаром в их «Манифесте» программный пункт об уничтожении семьи занимает чуть ли не центральное место. Наивно ёрничать по поводу революционной распущенности, дескать, «у большевиков жёны общие». В институте брака они видели механизм наследования, без которого Капитал как система — нежизнеспособен.

Вглядимся в старые фотографии. Почти в каждом городском пейзаже маячат вывески типа «Иванов и сыновья». Сегодня эта приписка — «и сыновья» — напрочь вышла из моды. Хорошо ещё, если изредка мелькнёт просто «Иванов». Навскидку гораздо больше имён собственных в латинской (европейской) транскрипции: «Бош», «Блюм», «Хеттих», «Симменс». И ведь не просто вывески, а реальные Блюмы и Хеттихи.

Вот бы к кому поступить в ученье, выспросить, перенять, вызнать важнейшее для бизнеса «ноу-хау» — как им удаётся из поколения в поколение сохранять бизнес для семьи и семью для бизнеса. Согласятся ли?

«Мебельный бизнес» решил это проверить. Мы связались в PR-службой EGGER Group и попросили организовать интервью с владельцами. Изложили тему, которая нас интересует, особо подчеркнули, что речь пойдёт не о делах, а о делах семейных, поэтому заранее рассчитываем на полную откровенность — иначе в чём смысл? И ещё условие: интервью должно быть парным — отец плюс сын — ведь важен взгляд с двух сторон.

Вообще-то так не принято, слишком много условий. Были все основания опасаться, что EGGER ограничится формальным пресс-релизом или предложит прислать вопросы в письменном виде. Но мы получили дружелюбный ответ — и на удивление быстро: «Приезжайте, в Санкт-Иоганне вас ждут».

Санкт-Иоганн — австрийский курортный городок на слиянии трёх речушек в тихой долине, со всех сторон обнимаемой тирольскими горами. Живописное место.

Эггеры тут повсюду. Судя по вывескам, они продают автомобили, занимаются недвижимостью, держат гостиницы и рестораны. Правда, большинство из них в родстве не состоит — просто однофамильцы. «Наши» Эггеры владеют плитными заводами по всему миру, но в родном городке, наверное, больше известны своим пивом. В Санкт-Иоганне вы можете выбрать любой сорт — в любом случае это будет «Эггер».

В кратком изложении история «Группы Эггер» типична и стара как мир. Семейное и производственное в ней туго сплетены, как две параллельные спирали ДНК. 

Фритц-старший родил Фритца, Эдмунда, Михаэля и Кристль. В год 1961-й он создал первый цех ДСП на задах фамильной лесопилки. И увидел Фритц, что это хорошо. И поставил в Австрии ещё заводы, сколько успел, числом три.

Оставшись без отца, Фритц-младший, Эдмунд и Михаэль растерялись, но потом сказали: «Отец был один и смог многое. Нас трое, сделаем же в три раза больше». Стало им тесно в Австрии. И приобрели первый завод в Англии и создали другие по всему миру. И увидели, что это хорошо.

Дальше по кругу: Михаэль-старший родил Михаэля-младшего и Терезу... И передался им ген резистентности к запаху влажных опилок, устойчивости к форс-мажорам, готовности к оправданному риску. Как именно? Без нажима, без пафоса. Как-то так, само собой получилось.

Пока не понятно, где тут судьба, где суровая необходимость, а где понятное уважение к делам предков. О подробностях пусть говорят сами. Послушаем, не станем перебивать наводящими вопросами и скороспелыми выводами. Перед вами почти дословная стенограмма разговора с минимальной редактурой, с сохранением интонаций и даже случайных оговорок.

Наша семейная встреча проходит в главном офисе компании, в кабинете Михаэля-старшего, просторном и минималистичном. Хозяин — в простом шерстяном пиджаке. Шутливо и громогласно приветствует меня, радушно протягивает руку. Рука твёрдая. Почтительно здороваемся с Михаэлем-младшим. В очках, тихий, аккуратный и очень серьёзный на фоне отца. Кстати, потом Михаэль-младший устроил для нас экскурсию по цехам и выглядел совсем по-другому: более увлечённо, более уверенно. Более по-хозяйски.

Михаэль-старший:

Мой отец, Фритц Эггер, вместе с родственником дядей Эди руководил предприятиями торговой компании, принадлежавшей нашей семье. Дядя отвечал за работу гостиницы, кинотеатра, двух ресторанов и пивоварни, а отец управлял сельскохозяйственным предприятием в Брунхофе и лесопилкой в Санкт-Иоганне.

Однажды отцу захотелось сосредоточиться на деревообработке, он задумал построить завод по производству древесно-стружечной плиты. Для этого выкупил у соседа землю — в дополнение к имеющемуся участку, на котором располагалась лесопилка. Одолжил 50 тысяч немецких марок у моего деда и приобрёл первый пресс для производства ДСП. 

Дядя Эди крайне негативно воспринял решение поставить вместо лесопилки завод. Причём негодование дяди было настолько серьёзным, что к запуску производственной линии он через своего адвоката прислал временное судебное запрещение. Но отец не ослабил хватку, в 1961 году завод заработал.

В Австрии в те времена уже активно развивались девять предприятий, специализировавшихся на производстве ДСП. Владельцы заводов смеялись: «Что этот простоватый фермер хочет, куда он полез!» Меж тем в штате этого «простоватого фермера» уже насчитывалось 25 человек, и доля на внутреннем рынке неуклонно росла. К шестидесяти годам отец запустил уже четыре завода в Австрии. В момент, когда отца не стало (это произошло внезапно — автомобиль вылетел на встречную полосу под грузовик), наша компания имела 50% всего рынка Австрии.

Да, отец был отличным предпринимателем, но, увы, слишком строгим родителем. Мы с братом хорошо помним, как он закалял нас. Действительно, был очень строг. Иногда приходилось работать по 18 часов в день. Если он работал до двух ночи, то и мы не имели права уходить раньше. Он заставлял нас выполнять все виды работ на заводе. Его подчинённые говорили: «Что ты делаешь со своими детьми, Фритц? Зачем их так загоняешь?» Но, похоже, по-другому он не мог: полностью посвящал себя делу и того же требовал от всех, кто был сопричастен. Таким образом, должен признать, мне также удалось многому научиться.

В 1982 году пришлось нелегко. Мы остались без отца, компания — без главы. Наша семья была шокирована. Конкуренты злорадно посматривали на меня, Эдмунда и Фритца: «И что же эти трое юнцов смогут сделать теперь?» Мы собрались с братьями в семейном доме, чтобы решить, что будет дальше. Пока не придём к единому решению, не заканчиваем обсуждение — так заведено в семье. Выбирать лидера не стали; наши люди, сотрудники, спокойно восприняли решение о том, что компания останется под одновременным управлением трёх братьев. Фритц отвечал за финансы компании, Эдмунд — за закупки, а я занялся продажами. Увы, теперь нас осталось только двое: Эдмунд погиб в 1996 году в авиакатастрофе.

Первое, что мы поняли после принятия управления — хватит крутиться в своём мирке, надо расширяться. Английский завод в Гексхэме стал первым предприятием Группы за пределами Австрии. Готовности рисковать мы научились у отца. Тем не менее не забывали и о здравой рассудительности. В 1984 году в Англии появился самый длинный в мире тактовый пресс для производства ДСП — длиной целых 52 метра!

Нам удалось вывести компанию на уровень поставок «один день — один трейлер, полностью загруженный плитой». Сегодня 3–4 тысячи загруженных плитой трейлеров ежедневно отправляются к покупателям. Но мы не забываем, с чего начинали.

Михаэль-младший:

Я тоже не забуду, с чего начал. Отец привлёк меня к работе довольно рано. Каждые субботу и воскресенье он брал меня с собой на фабрику и рассказывал, для чего нужен тот или иной станок. Я постоянно баловался, катался туда-сюда на транспортёрах. А ещё помню 1995 год, Egger тогда только начал тестировать ламинированные напольные покрытия. Я подолгу сидел в лаборатории, клал на ламинат зажжённые сигареты и смотрел, насколько в этот раз удалось улучшить технологию, остаётся пятно или нет. В 1999 году я поступил в техникум, в который ходил мой отец...

Михаэль-старший:

… с теми же оценками, что и я! Школьные оценки я получал не очень высокие, чудом перебирался из класса в класс. Когда родился сын, я подумал: «А вдруг он попадёт в школу к моим учителям и они расскажут, как плохо учился его отец, и сын забросит учёбу насовсем!» Поэтому я подождал, пока все эти учителя помрут, и только потом… Шучу, конечно. У сына с успеваемостью было не очень, он весь в отца.

Михаэль-младший:

Так вот, в 1999 году я отправился в Зальцбург — в колледж, специализирующийся на металло- и деревообработке. Проучился пять лет. Тяжёлые времена. Я не был лучшим в учёбе, но год за годом оценки улучшались. Я совсем потерял интерес к обработке металла и понял, что мне действительно нравится деревообработка.

В 2005 году окончил учёбу и вернулся в Санкт-Иоганн. Вскоре отправился на завод нашей компании в Висмар. Обучался там на каждой линии производства: изучал изготовление OSB, MDF и ламинирование.

Затем в Санкт-Иоганне установили линию по производству универсальной лёгкой плиты Eurolight — мой первый проект, в который я погрузился полностью и над которым работал на протяжении полугода.

Михаэль-старший:

Михаэль поработал на фабриках без высшего образования и поступил мудрее, чем я. Сын отправился доучиваться в университет прикладных наук в Куфштайне, где стал получать неожиданно хорошие оценки. Должен признаться, тогда я подумал, что был не так хорош в его годы.

Михаэль-младший:

Всегда буду помнить день, когда пришёл в отцовский дом, чтобы сказать, что продолжу учиться. Была суббота, светило солнце. Я встал напротив отца и заявил: хочу поступить в институт. Отец тогда пошутил: «Ну вот, только не в школу опять!» Я говорил, что делаю это потому, что у меня появилась серьёзная, честная страсть к общему делу.

В 2007 поехал на учёбу в Куфштайн. Изучал основы предпринимательства и менеджмент. После выпуска в 2010 году понял, что нарабатывать навык нужно не «дома», а в других компаниях.

Михаэль-старший:

По сути, это наше правило. Если дети хотят попасть в оперативное управление Группой, перед этим они должны отправиться на обучение в другие компании.

Три года сын трудился в стенах концерна Blum, одной из дружественных нам фирм. Blum — очень хорошая компания, которая по-настоящему ценит людей за трудолюбие и страсть в работе. Топ-менеджеры наших фирм часто проводят вместе уикенды и обмениваются мыслями о состоянии отрасли. Мы не конкуренты, но работаем в одной индустрии и стараемся друг другу помогать. Вообще, Герхард Блюм — мой большой друг. Постоянно встречаемся на выставках в самых разных точках земного шара. Он такой же, как и я, трудоголик.

Михаэль-младший:

Прошу заметить: я не выходил через отца на господина Блюма. Просто отправил резюме и сначала даже не получил ответа. Со временем удалось-таки пробиться в Blum, но через отдел кадров, как положено.

А потом, когда уже устроился, случилась забавная история. Герхард Блюм встретил отца на одной из выставок и спросил: «Слушай, а Михаэль Эггер случайно не твой сын? Что ж ты мне сразу не позвонил, не сказал, что он хочет к нам?» Отец ответил: «Потому что я не хотел из-за нашей дружбы влиять на твоё мнение о нём».

До 2013 года я работал на Blum: два года в отделе качества и ещё год — в сервисной команде. В 2014-м вернулся в Egger, в отдел продакт-менеджмента основных материалов, которым руководит Манфреда Рипертингер и служит в компании уже более 40 лет. Манфред помог мне обосноваться, он отличный учитель. После года обучения по нашим основным материалам я перешёл в продакт-менеджмент декоративных продуктов. В этой группе проработал ещё два года.

Михаэль-старший:

Заметьте: я ни на что не влиял! Он сам принимал решения. Конечно, Михаэль может прийти за советом, но я никогда не диктую, что ему нужно делать.

Пару лет назад сын работал над серией глянцевых и матовых декоров PerfectSense. Я говорил тогда: «О, я не уверен в High Gloss, потому что это рабочее покрытие не является рабочим — как такое вообще возможно!» Я не был на сто процентов удовлетворён проектом. Но это был первый «ребёнок» Михаэля. И я терпел. PerfectSense мы впервые представили в мае 2015-го на interzum, запустили в производство уже в сентябре, и продукт показал себя более чем успешно.

С первого мая этого года Михаэль отвечает за все продажи на брилонском заводе.

Михаэль-младший:

Мистер Кубиц, который до меня руководил отделом продаж в Брилоне, знает меня с шестилетнего возраста. Он ушёл на пенсию этим летом, до этого мы работали несколько месяцев месте.

Михаэль-старший:

И опять же, в такой перемене не было никакого давления с моей стороны!

Михаэль-младший:

Вообще решение принимать участие в бизнесе семьи всегда оставалось за мной. Думаю, когда у меня появятся дети, я поступлю так же — дам им полную свободу выбора. Но, не будем врать, отец очень рад тому, что я сделал выбор в пользу родной компании.

Михаэль-старший:

Конечно, я рад, это правда. А выбрал бы что-нибудь другое — я бы и это пережил. Видите ли, у меня ещё есть дочь, Тереза...

Михаэль-младший:

Моя сестра. Кстати, она училась в школе здесь же, в Санкт-Иоганне, и намного лучше, чем отец и я. Потом поехала на учёбу в Австралию, на год. По возвращении отправилась в Инсбрук изучать экономику.

Михаэль-старший:

Тереза долго работала у нас в кадровой службе, потом перешла в отдел маркетинга. В этом году родила дочь и решила полностью посвятить себя материнству. Одобряю. Это же очень хорошо! У моего отца не было времени на меня, но у мамы, к счастью, было. Моя жена очень много времени посвящала детям. Наверное, Тереза в неё.

Прим. ред.
Эггеры с удовольствием рассказывали о семье. Но при этом всё чаще, сами того не замечая, расширяли тему. Сначала в «семейный круг» включили ближайших друзей, потом ведущих сотрудников, а в конце концов договорились до того, что румынские или русские рабочие для них тоже не посторонние. Причём звучало это не пафосно, а как что-то само-собой разумеющееся. Будто они и в самом деле не чувствуют границы между семьёй Эггер и семейством компаний Egger.

Михаэль-старший:

Моя семья не ограничивается кровным родством. В 2009 году я перешёл в наблюдательный совет Группы. Мы с братом до сих пор полностью владеем Группой предприятий, а руководят ею Томас Ляйссинг, Ульрих Бюлер и Вальтер Шигль. Все они выросли на наших предприятиях, и мы считаем их полноценными членами семьи.

Михаэль-младший:

Руководители Группы в основном занимаются стратегическим планированием, но «большие» решения никогда не принимаются кем-то одним. Это всегда совместные решения. Сначала их готовит тройка менеджеров, а затем происходит согласование с отцом и дядей.

Михаэль-старший:

Мы не всегда сходимся во мнении, но всё равно стремимся к одному и тому же.

Наша компания постоянно растёт, но делает это в консервативном русле. Причём мой брат Фритц консервативнее меня, смотрит на любые инновации с осторожностью. Я хочу сделать то, другое, третье, а он говорит: «Нет-нет, Михаэль. Мы должны делать всё шаг за шагом, постоянно реинвестировать».

Михаэль-младший:

Важно нанимать на работу лучших людей. Владелец не обязан быть экспертом во всех направлениях. Нужны профессиональные химики, техники, финансисты.

Михаэль-старший:

Но мы же не занимаемся хедхантингом! Когда люди приходят к нам, они знают, что могут сделать карьеру. Например, Мануэла Лейтнер, которая помогла организовать это интервью. Шесть лет назад она пришла к нам на работу в отдел корпоративных коммуникаций, а теперь его возглавляет. Когда мы предложили ей эту работу, Мануэла опешила, отметив, что слишком молода для такой должности. «Переспите с этой мыслью и приходите завтра», — предложили мы ей. Знаете, сегодня молодые люди развиваются с невероятной скоростью, знания схватывают на лету!

Во всё время растущей семье Группы к воспитанию мы подходим ответственно. Выявлять лучших, тех, у кого горят глаза, тренировать в них лидерские качества, закалять характер — вот, что мы делаем, чтобы развивать персонал.

Прим. ред.
О специальной программе для будущих лидеров коротко рассказала г-жа Лейтнер, присутствовавшая на интервью.)

Мануэла Лейтнер:

Каждый год мы отправляем молодых сотрудников, которые потенциально могут вырасти в лидеров, поучаствовать в специальной международной программе Startklar. Во время этой программы они развивают лидерские качества, учатся грамотному менеджменту проектов и другим важным вещам. Приблизительно в ней участвует двадцать человек из Группы с заводов со всех уголков света. Люди отбираются руководителями наших отделов кадров, а обучение проводится на английском. Учащиеся посещают заводы коллег, узнают о культуре других стран, а в финале создают в группах по 4–5 человек совместный проект, в рамках которого обслуживаются потребности компании.

На руководящие позиции мы назначаем в первую очередь сотрудников из собственных рядов. Конечно, нет никакой гарантии, что люди, которые когда-то обучались в нашей компании, станут начальниками производства или руководителями заводов, но структурных препятствий для продвижения по службе в компании не существует. Если у человека есть желание и способности, то он сможет добиться успеха.

Михаэль-старший:

Возьмём в качестве примера Вальтера Шигля, руководителя Группы в области производства и техники. Почти сорок лет назад он пришёл работать помощником на завод в Санкт-Иоганн. Потом в Вёргле мы построили первую линию импрегнации — установкой руководил как раз Вальтер. В итоге он вырос до топ-менеджера компании.

Расскажу, как это произошло. Я однажды задумал построить линию импрегнации. Наши специалисты сказали мне честно, что этого не стоит делать, так как у нас нет никакого опыта в этом. Тогда я попросил помочь одного производителя, у которого уже стояла такая линия. Тот согласился, принял Вальтера на два дня. За это короткое время г-н Шигль сумел получить нужные знания о линии и начал её реализацию в Вёргле. И вот, сегодня в Группе действует 22 линии импрегнации.

Ещё эпизод. В Брилоне только что запустили линию MDF. Технический директор вышел на пенсию, я попросил Вальтера перейти на эту должность. Вальтер — один из моих лучших друзей. У него жена и дети, 700 километров от семьи, но он всё-таки согласился, отправился в Брилон и на протяжении пяти лет руководил там фабрикой. Да вот и он! Пусть сам расскажет.

Вальтер Шигль:

В компании я вот уже 38 лет. Сколько себя помню здесь, с самого начала Egger старались идти впереди индустрии. Как только появлялась новая технология, мы — с осторожностью, конечно! — начинали её осваивать. За всё время работы цели наши не изменились. Мы ведём себя так же, как и раньше. Стараемся быть первыми, использовать инновационные технологии, вводить новые продукты и повышать энергетическую эффективность.

Михаэль-старший:

Кстати, именно Вальтер занимался строительством завода в Гагарине. А когда-то ведь мы говорили, что больше не будем размещать производственные площади в России. Сегодня с гордостью заявляю: в Гагарине отличное производство!

Сложности бывают на каждом рынке. Но мы верим в Россию, продолжаем инвестировать в наши заводы в Румынии и Турции. Самое главное — быть честными с людьми и вести бизнес открыто.

Михаэль-младший:

Иногда бывает, что бизнес отлично растёт, а через пять лет — кризис, рынок обваливается. Если вы посмотрите на всю нашу Группу… Десять лет назад Англия была лучшим рынком — сегодня там дела не очень. Успех Группы напрямую зависит от людей на местах, которых мы считаем частью своей семьи.

Михаэль-старший:

Компания Egger до сих пор успешна потому, что, хоть мы и семейная компания, наш успех не зависит лишь от Фритца, Михаэля или других носителей фамилии. Например, всё, что касается дизайна, за который нашу компанию особенно ценят, это заслуга Клауса Монхофа. Он — папа дизайна декоров Egger по всему миру. Мы твёрдо верим в своих людей.

Конечно, везде свои культурные особенности. Когда я впервые посетил завод в Шуе, работники, заметив меня, прятали глаза. Я подходил и спрашивал: «Эй, вы чего? Почему так реагируете?» Они отвечали: «В России боссы обычно не снисходят до общения со своими работниками». Это совершенно не наш подход. Для нас люди — главное. И если мы с вами отправимся прямо сейчас в Шую... К сожалению, я по-русски не говорю, но через переводчика — вполне. Люди запросто подходят, здороваются, мы жмём друг другу руки. Если сотрудники не чувствуют уважения и твоей благодарности за их труд, они не будут тебе доверять и хорошо работать не станут.

Когда я сижу у себя в кабинете и смотрю на стену, увешанную фотографиями наших заводов, я горжусь тем, что ни один из них не вызывает во мне мыслей: «О, этот завод мы могли бы сделать намного лучше».

Десять лет назад мы построили в Румынии огромный завод. Когда смотрю на него из своего офиса (в кабинете у Михаэля-старшего на компьютере установлена программа, позволяющая в реальном времени отслеживать происходящее на каждом заводе — прим. ред.), я восхищаюсь работой наших людей — предприятие даже чище и эффективнее санкт-иоганнского. Люди, которые сделали этот завод, — фантастические! И самое главное — все они лучше, чем мы.

Михаэль-младший:

Это правильные люди, которые занимают правильные должности. Вы можете купить лучшее оборудование, но без людей всё бесполезно.

Михаэль-старший:

Предположим, какой-нибудь абстрактный миллионер захотел поставить себе завод. Увидел, что у Egger хорошие заводы. Купил такой же, один в один! Вроде кучу денег вбухал, платит миллионы сотрудникам, а дело не идёт. Почему? Потому что для успеха в нашем бизнесе мало быть миллионером, мало просто купить что-то или кого-то. Даже удачи одной мало. Главное — атмосфера внутри компании. Это трудно объяснить, но все мы в это верим, потому что чувствуем одинаково.

Последнюю фразу можно перевести совсем уж по-русски: «Важней всего погода в доме». Так нам понятней.

Эггеры даже в официальных документах осознанно позиционируют себя как «австрийское семейное предприятие международной направленности». В век глобализации и мгновенных онлайн-транзакций звучит чересчур патриархально, если не сказать по-крестьянски. Кстати, они и не стесняются при удобном случае упоминать о своих фермерских корнях.

Каковы главные «фермерские» ценности и добродетели? Трудолюбие, скромность, сопричастность, ответственность, осмотрительность. «У нас в собственности хорошие дома, но они — нормальные, без излишеств, — говорит старший Михаэль. — Досуг, как в юности, проводим в походах по Тирольским горам. Не сорим деньгами, не покупаем дорогих яхт и шикарных вилл. Систематически реинвестируем деньги. Именно поэтому и получилось открыть эти восемнадцать заводов по всему миру». Фото этих заводов вперемешку с другими семейными фотографиями развешаны у него по стенам. В такой атмосфере многие проблемы решаются как бы сами собой. Семейные карьеры и трудоустройства естественно и без интриг строятся в соответствии с пословицей «где родился, там и пригодился». Когда Фритц-основатель открыл завод, его жена возглавила заводскую столовую — то есть поступила так, как поступают все фермерские жёны — приняла на себя труд кормить своих и чужих. Трое братьев, оставшихся без отца, не выясняли, кто главней, а просто собрались в «семейном доме» и разделили обязанности поровну. Это против правил (одна компания — одна голова!), но, кажется, вошло в традицию, и сегодня Группой оперативно руководят три топ-менеджера. Самое удивительное, что при разрастании компании до транснациональных масштабов удалось сохранить её семейные суть и дух: для этого расширилось понятие «семья», включив в себя много «посторонних», но вовсе не посторонних людей. На форзацах энциклопедии «Эггер», выпущенной к 50-летнему юбилею, все они — по состоянию на 2011 год — перечислены поимённо. С тех пор список расширился.

Симпатичное Семейство получилось, однако.

Данила Трофимов
Москва — Санкт-Иоганн — Москва

03 декабря 2018 (№174)