Бережливое преодоление
кризис как повод для улучшений

Тема «бережливого производства» не нова. Однако нынешний спад сделал её актуальной и даже модной. О японской чудо-методике повышения эффективности бизнеса рассказывают специалисты по её внедрению в России.


Денис Дьяконов
директор московского офиса консалтингового Центра «Приоритет»


Олег Давидович
консультант московского офиса Центра «Приоритет»

Неприятная новость для отечественных предпринимателей: нынешняя волна кризиса далеко не последняя.

Со школы мы знаем, что в мировой экономике существуют глобальные циклы, заканчивающиеся периодами длительного спада. А ещё существуют кризисы в отдельных странах, в отдельных отраслях. Получается, ведение бизнеса в таких «экстремальных» условиях должно стать обычным делом. Если мы не научимся при любом раскладе хотя бы «оставаться в нуле», каждый новый кризис будет отбирать всё, что мы заработали в удачные годы. При этом, чем больше (солиднее) бизнес, тем выше риск его потерять. Поэтому хочется, чтобы уроки этого кризиса не были забыты через короткое время.

Первое, с чем сталкивается компания в кризис, это падение продаж и, как следствие, объёмов производства. Обычная реакция — больше скидок. Так предприниматели пытаются влиять на продажи, которые лишь отчасти зависят от наших усилий, а на самом деле определяются состоянием рынка. Если спрос упал, с этим практически ничего нельзя поделать (тем более, что мебель не является предметом первой необходимости). Тот ценовой демпинг, который сейчас происходит в нижнем ценовом сегменте, есть следствие именно таких судорожных попыток остановить закат солнца вручную. В результате рынок проседает по ценам чуть ли не ниже стоимости материалов.

Более продуктивно обратить внимание на расходы, которые гораздо более подконтрольны. Считается, что снижение затрат на 10% равносильно 100%-ному увеличению продаж.

Руководители в курсе этой ситуации, поэтому весь последний год усиленно боролись с издержками. Сокращали персонал, отказывались от ненужных помещений, срезали «соцпакет», подъели склад материалов, заменили, где могли, материалы на более дешёвые, прогнули в цене поставщиков и т. д., и т. п. Часть компаний после этого даже смогла выйти в плюс. Наши комплименты таким предприятиям: их бизнес обладает высоким «потенциалом» в виде скрытых потерь. Что забавно, срезав накладные затраты, отдельные предприятия на радостях даже провозгласили переход к бережливому производству, что, разумеется, в корне неверно.

Есть существенная разница между сокращением затрат и естественным снижением издержек. При сокращении статьи постоянных расходов убирают построчно волевым решением. Как правило, под нож попадают и важные расходы.

При естественном снижении экономия происходит постепенно, за счёт оптимизации процессов. Как именно?

На переменные издержки мы имеем очень слабое влияние, зато они падают почти пропорционально падению объёмов производства. Выход напрашивается сам собой: готовясь к периоду низкого спроса, максимальное количество статей затрат надо переводить из фиксированных в гибкие, из постоянных в переменные.

Вопрос с постоянными и переменными издержками — это стратегический вопрос развития бизнеса. Известно, что те компании, которые развиваются маленькими шажками, без закупок дорогого оборудования, «на длинном периоде» являются более жизнеспособными. Это повод и крупным компаниям задуматься о своей технической политике. С учётом будущих кризисов вместо одной высокопроизводительной машины лучше организовать пять независимых линий, которые можно будет включать/отключать вместе с увеличением или падением спроса.

Например, вместо покупки одной специализированной машины по раскрою тканей можно держать несколько специалистов с минимальной автоматизацией. Зато каждая швея сможет кроить любой материал под любой диван. А когда на одной линии произойдёт поломка, остальные будут продолжать безболезненно выпускать свой объём.

Управленческий учёт — программа минимум

Практика отечественного бизнеса такова, что собственники и директора компаний привыкли контролировать денежный поток и объём выпуска. Таким способом можно примерно понять финансовый результат только по году. Оценить прибыль, полученную за месяц, практически невозможно. Для этого, к примеру, затраты по ноябрьским мебельным выставкам надо будет равномерно распределить на год. Если этого не делать, то невозможно оценить и финансовую отдачу от той же выставки. Поэтому нужна система управленческого учёта, которая бы создавалась самим собственником и в режиме реального времени отражала финансовое состояние его компании.

Для этого можно использовать стандартные и хорошо всем известные формы: Баланс, Отчёт о прибылях и убытках (ОПУ), Движение денежных средств (ДДС). Остальные данные в той или иной форме являются частью этих отчетов. Например, объём продаж — выручка в ОПУ, дебиторская задолженность в Балансе и т. д.

Вторым важным нововведением должна стать новая процедура бюджетирования. Сейчас оно, как правило, носит довольно хаотичный характер. У руководителей подразделений нет реальных обязательств за выполнение цифр, анализа ошибок в целях более точного планирования также не проводится. При формировании бюджета производственники, снабженцы и другие службы подают затраты, продажники — выручку. «Одеяло не натягивается», после чего собственник (или директор) принимает волевое решение: «Давайте сделаем так». Все вздыхают с облегчением. Решение приняли не они, и ответственности не несут. Нам доводилось присутствовать на множестве подобных заседаний. Независимо от отрасли и масштабов компаний все они заканчиваются разговором на повышенных тонах.

Придётся отделить мух от котлет, то есть разделить общий бизнес на Центры финансового учёта и закрепить ответственность за конкретными людьми. В новой системе руководители центров-подразделений должны отвечать за планирование доходов и затрат. По каждому из этих центров ответственности должны делаться свои отчёты. Таким образом вы сможете понять эффективность отдельных подразделений. Это поможет на системном уровне снять конфликт между производством и продажами, которые сейчас привычно обвиняют друг друга в «низком качестве» и в «неумении продавать». В дальнейшем финансовые прогнозы (бюджеты) должны составляться, исходя из плана продаж.

Однако это лишь самое начало. Мы уже говорили, что затраты получаются сложением строчек в отчёте о прибылях и убытках. Но на деле они формируются как результат бизнес-процессов.

Займёмся процессами!

Начать совершенствовать процессы — значит пойти более сложным и интересным путём, результаты движения по которому обеспечат вам конкурентоспособность на длительный срок. Мы предлагаем сократить или упростить процессы, которые не нужны потребителю, и посмотреть, как при этом сократятся ваши затраты.

Данный подход был впервые разработан и применён после Второй мировой войны компанией «Тойота», затем в 1982 году исследован и опубликован в США, где с конца 90-х началось его массовое применение. Этот подход получил название «Бережливое производство». Сегодня это стандарт организации эффективных бизнес-процессов по всему миру и во всех отраслях.

Сразу оговоримся: бережливое производство не имеет ничего общего с примитивной бережливостью и выходит далеко за рамки собственно производства. Если хотите, бережливое производство — деловая философия, которая кардинально меняет взгляды на окружающую действительность.

Как мы привыкли вычислять цену (ценность) своего продукта?

Себестоимость + Наценка = Цена

Причём расчёт делается в процентах на примере одного изделия. У такого подхода есть два серьёзных минуса.

Во-первых, тяжело рассчитать себестоимость всей партии и даже модельного ряда с учётом стоимости разработки.

Во-вторых, по умолчанию подозревается, что компания должна получать прибыль, поэтому ценообразование ведётся от себестоимости.

Бережливая формула выглядит иначе.

Цена — Затраты = Прибыль (Убыток)

При таком подходе предполагается, что цена формируется рынком, а прибыль получается вычитанием затрат. Таким образом, Бережливый Предприниматель видит источник своей прибыли не в кошельке потребителя, а в сокращении потерь на собственном производстве. Такая философия сделала «Тойоту» и сотни, тысячи других крупнейших корпораций мира тем, чем они стали, ступив на путь бережливого производства.

В чем суть? В первую очередь отметим: не всякая производственная деятельность полезна с точки зрения создания ценности для потребителя.

Проще всего оценить потери времени. Именно поэтому в бережливом производстве время является основным мерилом потерь. Вся деятельность делится на четыре вида работ: обработка, контроль, транспортировка, хранение. Какова их доля по времени? Сколько пустой работы (транспортировка, хранение, контроль) потребитель вынужден оплачивать из своего кармана? Эти деньги в буквальном смысле улетают на ветер! Они не попадают и к бизнесменам, растворяясь среди общей неразберихи бизнес-процессов.

Например, рабочий в цехе занимается не только сборкой каркаса, но и переделкой ранее сделанной работы, поиском нужного задания или детали, а то и элементарно «простаивает». Как правило, доля полезной работы по созданию ценности не превышает 20–25%. Остальное — потери! Вы можете сами в этом убедиться, замерив с секундомером в руках рабочий день любого сотрудника. Ещё раз акцентируем внимание: активность и движение сами по себе ещё не являются деятельностью по созданию ценности.

Если посмотреть на работу продавца в магазине, ситуация похожа.

Рассмотрим потери по всей цепочке.

Цепочка создания ценности «как есть» и «как может быть»

Бережливое производство — не только и даже не столько производство, но и вся цепочка от поставок материалов до клиента. В мебельной отрасли довольно распространено явление, когда весь бизнес-цикл замкнут в рамках одной компании. Внутри одного холдинга выравнивать цепочку поставок гораздо легче, поэтому мы постарались взглянуть на общую организацию процессов продажи, логистики, производства и снабжения с точки зрения принципов бережливого производства.

Рассмотрим возможности для снижения затрат на примере изготовления и реализации мягкой мебели (в других мебельных производствах есть свои особенности, но проблемы примерно те же).

С первого взгляда заметно, что процессы оптимизированы «внутри себя», но отдельно друг от друга. В результате выигрыш в рамках одного процесса часто приводит к дополнительной работе (затратам) во всей цепочке от снабжения до доставки готового продукта. Это является следствием иерархической функциональной системы, которая существует во многих компаниях.

Выработаны рекомендации по улучшению всей цепочки, от внедрения которых выигрывают все звенья. Чтобы проникнуться идеей, попробуем хотя бы на время отказаться от привычек и стереотипов.

Рис. 1. Текущая цепочка создания ценности «как есть»

Проанализируем текущее состояние (рис. 1). Первое, что бросается в глаза, это задержки в передаче информации. Срок задержки колеблется от недели до месяца. Именно в этих невесомых информационных потоках и рождаются потери! Привычный подход к организации бизнеса требует наличия соответствующих запасов на каждом этапе цепочки. Это не только замороженные деньги, но и дополнительные расходы на аренду и на персонал. Продукция производится на основании прогнозов, которые всегда расходятся с реальными заказами. Подобные «ошибки» надолго застревают на складах и подиумах магазинов в виде неликвида. Если на растущем рынке подобная политика была рискованной, то в кризис при непредсказуемом спросе это, на наш взгляд, просто самоубийственно.

А вот как процесс может быть устроен иначе (рис. 2).

Рис. 2. Цепочка создания ценности «как может быть»

Как видно из рисунка, есть несколько существенных изменений. Во-первых, в несколько раз ускоряется обмен информацией: с еженедельного цикла мы переходим на ежедневный. Во-вторых, информация о продажах сразу поступает в отдел планирования, который находится теперь не в производстве, а в отделе продаж. Естественно, менеджер по планированию должен обладать достаточным опытом и иметь чёткие представления о производственных мощностях. Он ежедневно получает заявки от клиентов и на их основе формирует наряд стандартного размера на следующий день. Этот, разбитый по различным потокам изделий, наряд передаётся на производство как дневной производственный план. Теперь производственникам не нужно мучиться с превращением прогноза в план производства. Основной задачей становится производство ежедневной стандартной партии диванов качественно и в срок. Плюс работа над снижением затрат.

Необходимость в складских помещениях отпадает, остаётся небольшой оперативный склад с запасом материалов на 2–3 дня и небольшие аварийные запасы между этапами производства.

Информирование поставщиков также происходит ежедневно. Они получают возможность на основе этих данных организовать поставки чаще и более мелкими партиями.

Сокращение срока исполнения создаёт возможность увеличить продажу диванов на заказ. Это существенно сократит затраты на складскую программу и позволит продавать более дорогие категории тканей, которые сейчас клиенты просто боятся заказывать из-за большого срока производства. Также можно будет предлагать скидки на более поздний срок поставки (аналог скидок на раннее бронирование билетов авиакомпаний-дискаунтеров). Действительно, если можно сделать диван на деньги клиента, не вкладывая ни копейки, почему бы не предоставить ему небольшую скидку? Клиенты же, которым нужно срочно, пусть платят по полной.

Однако всего этого не произойдёт, если мы не изменим способ производства. Изготовление мебели на заказ в соответствии с индивидуальными потребностями клиентов требует настройки предприятия под создание потока единичных изделий.

Анализ показывает, что из всего срока производства (5 дней) в работе диван находится только 4 часа. Получается, что почти 90% времени — это потери! Остальное время он стоит, занимая место, требуя к себе внимания обслуживающего персонала. Потому, что так организован процесс его производства. Мы видим, как можно сократить срок с 5 дней до 1 дня. Такой подход упростит сам процесс производства, сделает его более лёгким и удобным, хотя и потребует от руководства переноса акцента в работе с решения проблем на их предупреждение.

Бережливое производство

Как правило, когда собственник заводит речь об увеличении производительности, начальник производства произносит стандартную фразу: «Без модернизации оборудования это невозможно, а денег нет!». На этом беседа заканчивается.

Напротив, внедрение бережливого производства не требует больших вложений и даёт первые результаты уже через несколько месяцев. Внедрять отдельные бережливые инструменты можно небольшими участками, без риска серьёзных ошибок, продвигаясь в доступном темпе. Основным вопросом, который придётся решать, станет преодоление инертности людей.

Одна из главных задач  — выявить скрытые потери, связанные с оборудованием, материалами или персоналом.

Обычно российские производственные менеджеры считают причиной большинства проблем «человеческий фактор» и организуют производство так, чтобы минимизировать потери от брака, прогулов или поломки оборудования. Что бы ни случилось, шоу должно продолжаться!

Принцип бережливого производства прямо противоположный: организовать цепочку работ так, чтобы любая ошибка приводила к остановке всей линии. При таком подходе менеджменту придётся не просто решать проблемы, а работать над их предупреждением. Это единственный надёжный способ значительно сократить издержки, и игра того стоит!

Рис. 3. Организация производства «как есть»

Вот как на большинстве фабрик диван рождается сегодня (рис. 3). Напомним, срок производства 5 дней, время добавления ценности 5 часов (технологическое время производства). Задание выдаётся на каждый участок блоками по 8 часов — для одной смены. Каждый участок — отдельное мини-производство с собственным руководителем и оптимизацией деятельности с точки зрения эффективности участка. Между цехами запас для производства минимум на один день. Готовая продукция выходит небольшими партиями одинаковых изделий.

А так вы можете произвести тот же диван с меньшими потерями (рис. 4).

Рис. 4. Организация бережливого производства

Вместо физически разрозненных участков, связанных между собой только общим руководством, создаётся единая последовательная технологическая цепочка. Движение по цепочке синхронизировано и идёт на одной скорости.

Выдача заданий производится через ящик планирования производства, в котором расположены 15 ячеек для заданий на каждые 40 минут.

Задание выдаётся только на один участок, например, в пошивочный цех. После того, как раскрой чехла произведён, задание передаётся дальше — на изготовление каркаса.

Время пошива чехлов выравнено со временем сборки каркаса. К тому моменту, как чехол готов, готов и каркас. Чехол и каркас сразу же поступают на участок сборки. Время сборки выравнено со временем пошива чехла и сборки каркаса.

В цехе изготовления каркасов рабочие берут из специальных ячеек с запасами заранее заготовленные комплектующие. Распиловочный цех, производящий заготовки, начинает делать комплектующие только при снижении запасов в любой ячейке ниже установленной границы. Такая система автоматического управления последующего участка предыдущим в бережливом производстве называется «канбан».

Таким образом, срок производства составляет 1 день, время добавления ценности остаётся тем же — 5 часов. Вся производственная линия работает в едином ритме, который называется в бережливом производстве «время такта». Мастер каждого участка каждые 40 минут сверяет сдачу продукции с планом. Если что-то не получается, информация сразу поступает к руководству для решения проблем. Время такта устанавливается каждую смену в зависимости от количества изделий, которые необходимо произвести за день. В зависимости от плана рассчитывается необходимое количество рабочих на участках. Так просто и очень эффективно.

Как организовать работу по внедрению

Одним из важнейших вопросов при изменении способа организации производства является то, каким образом происходит переход в новое состояние. В рамках одной статьи осветить все аспекты внедрения не представляется возможным, поэтому остановимся на самых принципиальных вопросах.

Очень многое зависит от владельца бизнеса. С одной стороны, в самом начале нужно твёрдо заявить, что внедрение бережливого производства — процесс неизбежный. С другой стороны, необходимо оказывать реальную помощь и поддержку команде преобразователей.

Внедрение происходит в несколько этапов:

1. Организация проекта «Бережливое производство»: определение целей проекта, команды проекта и её руководителя.

2. Обучение команды через анализ существующего производства.

3. Анализ существующего производства — подготовка предложений по улучшению.

4. Обучение бережливым подходам.

5. Разработка модели целевого состояния производства.

6. Организация подпроектов с руководителями и своими командами по следующим темам: Система учета, Система планирования, Система работы с поставщиками, Система качества, План перехода.

7. Команда проекта защищает у заказчика новую модель производства и план перехода к ней.

8. Реализация плана перехода к новой организации производства

9. Еженедельная отчётность по ходу реализации плана.

Стоит отметить, что, как правило, у команды преобразований аппетит приходит во время еды. Каждое целевое состояние должно приводить к промежуточным улучшениям, потому что сразу же появляются идеи, как сделать это ещё лучше, ещё быстрей и проще. Таким образом, процесс улучшений становится непрерывным.

Именно методы проектной работы позволяют преодолеть все проблемы, неизбежно возникающие на пути любых изменений. Иначе все благие начинания скорее всего так и останутся на словах и на бумаге.

Кстати, через два-три месяца, в январе и феврале, на спаде спроса будет идеальное время для внедрения. Есть возможность подготовиться.

 
читайте также 20 марта 2023 По методу «360 градусов»

Как провести оценку персонала, чтобы вдохновить сотрудников на развитие. Опыт Академии ГК ЦВТ


15 января 2021 Дороже или выгоднее?

«Интердизайн» и ПЭК поделились подробностями внедрения комплексного складского аутсорсинга.


24 мая 2020 Сборка в дополненной реальности

На ивановском предприятии исследуют, как технологии VR/AR можно использовать в процессе сборки готовой мебели, а также в производственных цехах.


04 мая 2020 Digital-маркетинг для офлайна в «Асконе»

Интернет-магазин как ключевой инструмент маркетинга, направленный на повышение общих продаж.


01 декабря 2019 Блог в помощь

Прежде, чем запускать продвижение через блогеров, важно разобраться в тонкостях инфлюенсер-маркетинга.


28 мая 2019 Карбоновый квест

Иваново может стать столицей композитных материалов.

Номер вышел в свет
www.kedrcompany.ru
Реклама