Вымученные уроки

В среде предпринимателей и экспертов принято полагать, что в любом кризисе есть как негативные, так и позитивные стороны. Другими словами, кризис — это не только трудности, но и определённые возможности для модернизации и дальнейшего развития рынков и компаний. В любом случае, следует признать, что только объективный анализ «минусов» и «плюсов» текущего кризиса позволит увидеть полноценную рыночную картину, даст возможность более прицельно строить стратегии на будущее.

Сегодня, когда мебельная отрасль получила свою порцию кризисного опыта, есть смысл обсудить, а были ли шансы, как говорится, выплыть с рыбой в зубах?

Что это за шансы?

Какие из них выпали производителям мебели, какие — торговцам, а какие — отрасли в целом?

Смогли ли участники мебельного рынка воспользоваться этими шансами и что получили в результате?

К чему оказались не готовы? Какие возможности упустили?

Можно ли было избежать потерь? При каких условиях? Чего не хватало всей отрасли и отдельным игрокам, чтобы сработать эффективнее?

Каким образом в новых рыночных условиях мебельщикам могли бы помочь федеральные или местные власти?

Какие выводы нужно сделать на будущее?

Виктория Апалкова
коммерческий директор фабрики «Сола-М»

Основное, что принёс с собой кризис, — это изменение привычных принципов работы в системе продаж. Раньше всё шло по накатанной, заранее было известно, что случится завтра, послезавтра. Алгоритм работы не менялся, люди трудились, мебель продавалась, прибыль шла. Теперь всё иначе. Работать стало интересней, работы больше, и всё чаще она требует нестандартного, творческого подхода. Это вовсе не значит, что прежде мы трудились плохо. Просто теперь время принятия решений резко сократилось, идеи придумываются на ходу, а цена ошибки как никогда высока.

Анализируя ситуацию по нашим региональным закупщикам, мы убедились: те, кто быстро сумел переключиться на новые методы, продолжают активно и сравнительно успешно работать. А вот те, кому не удалось перестроить, прежде всего, свою голову, существенно сократили масштабы мебельного бизнеса или вовсе от него отказались.

Что касается нашей фабрики, то мы оптимизировали затраты, отладили систему складских запасов. В коммерческом отделе остались только те сотрудники, которые преданы делу «до мозга костей». И, как показали прошедшие месяцы, трудности людей сближают. Я бы сравнила нынешнюю ситуацию на фабрике с генеральной уборкой в доме: все изрядно подустали, но то, что уже сделано, радует глаз и даёт силы двигаться дальше.

В рознице ситуация неоднозначная. Одни торговцы покинули рынок, другие никак не могут выйти из ступора и решить, где прикладывать усилия, как именно и зачем вообще это делать. Наконец, третьи постоянно мониторят ситуацию в своих регионах, пользуются упавшими арендными ставками, активно работают с поставщиками. Это позволяет им поддерживать продажи на докризисном уровне, но, к большому сожалению, далеко не всех партнёров можно зачислить в эту категорию.

Что касается упущенных возможностей, то в нашей компании они связаны в первую очередь с региональным сбытом. Мы недооценили возможность ухода с рынка, сокращения деятельности ряда закупщиков, и потому не успели быстро привлечь новых клиентов и восполнить региональные продажи за их счёт.

А вот к тому, что кризис со временем станет для нас таким привычным, по-моему, оказалась не готова вся отрасль. Поначалу мебельщики с привычным оптимизмом боролись, в полной уверенности, что спустя несколько месяцев антикризисные меры принесут свои плоды и покупательная способность вырастет. В результате — всё те же скидки, акции, смены экспозиций. Но увы, покупатель, столь желанный и долгожданный в любой торговой точке, не спешит расставаться с деньгами.

Итоги подводить рано. Говорить о том, какие шансы из открывшихся мы использовали, можно будет с возвращением к докризисным продажам — когда на этот уровень вернутся все наши клиенты. Главный вывод — расслабляться нельзя! Всё так же много и хорошо трудиться — лучший рецепт по выходу из продолжающегося кризиса.

Андрей Гвоздевский
директор розничного направления компании «Ангстрем»

Для большинства поставщиков кризис оказался тестом на эффективность. В первую очередь — на эффективность продукта, но не просто востребованного потребителем, а такого, с которым удобно работать и производителю, и розничному торговцу. Попытки взорвать рынок, к примеру, супер-дешёвой мебелью, каким-нибудь новым, агрессивным брендом, — всё это осталось в прошлом. Настало время для адекватных оценок — себя и собственного продукта.

Но я бы не сказал, что это какая-то возможность, некий шанс, который можно использовать либо упустить. Это объективная данность. Экономика — штука жёсткая, но справедливая. И волей-неволей каждый участник рынка оказывается на тех позициях, которые заслужил. Тот, кто справился с внутренними проблемами и, трезво оценив свои возможности, взялся за продукт, теперь наблюдает определённые положительные сдвиги. Кто не справился — покинул рынок.

Говоря об антикризисном опыте компании «Ангстрем», могу отметить, что запуск и продвижение новой линейки, которую мы разрабатывали в конце прошлого — начале нынешнего года, дали позитивный результат. Теперь мы видим, что усилия прикладывались не зря. Далее. До наступления кризиса мы были уверены, что у нас хорошая, отлаженная система управления запасами. Однако в новых рыночных условиях обнаружили массу недоработок, которые пришлось исправлять. Решение этой проблемы — ещё один позитивный итог. Думаю, в подобных вопросах кризис многому научил не только нас, но и большинство других компаний.

Теперь о рознице. В ангстремовской сети также произошла оптимизация по продукту. Скажем, из предложения наших основных корпусных поставщиков (среди которых фабрики «Москва», «Интердизайн», «Волгоградмебель») на торговых подиумах остались лишь те модели, которые доказали свою эффективность в кризисный период. Должен отметить, что с этими компаниями нам удаётся вести открытый диалог, обмениваться информацией, принимать верные решения на основе реальных цифр, которые мы получаем в магазинах. Здоровые коммуникации — безусловно, один из факторов выживания в нынешней ситуации.

Конечно, два предстоящих полугодия не будут лёгкими. Времена, когда можно делать глупости, не вернутся. Так что я бы предостерёг коллег от излишнего оптимизма. Да, для тех, кто пережил предыдущие месяцы, ситуация приобретает уже вполне штатный характер. Но, на мой взгляд, внутренняя эффективность бизнеса и завтра останется ключевым фактором развития. Во всяком случае, решение актуальных проблем нужно искать скорее внутри предприятия, чем, скажем, в ожидании помощи от властей.

Сергей Житенёв
генеральный директор Казахстанской мебельной компании

Боюсь, что объективного анализа «минусов» и «плюсов» нынешнего положения у рыночных экспертов сейчас не получится. Уж слишком разнятся масштабы бизнеса тех или иных операторов, их компетенции, стратегии развития, выбранные в докризисный период, и многое другое.

На мой взгляд, очередной период «мирового МММ» лишний раз подтвердил: бизнес — это наука управления рисками. Мировая финансовая пирамида рассыпалась как карточный домик, вмиг сделав одних кредиторами-неудачниками, а других — несчастными дебиторами. Третьего не то чтобы не дано, просто дано очень немногим.

Для кого-то интенсивный докризисный рост, позволивший оторваться от конкурентов, был следствием активного кредитования. В кризис же это явилось причиной развала их бизнеса и банкротства. Означает ли это, что впредь не следует обращаться к инвесторам, а развиваться на свои «честно заработанные»? И ещё вопрос вдогонку: а много ли до кризиса зарабатывали мебельщики, чтобы хватало на развитие без сторонних инвестиций?

Я считаю так. Те, кто взял кредиты и успел рассчитаться по ним до наступления кризиса, сегодня на несколько шагов впереди тех, кто предпочёл не рисковать, развиваясь «на свои». И даже если тот кредитованный бизнес ещё сохраняет инвестиционную нагрузку, но при этом не допускает ошибок в своей антикризисной политике, у него больше шансов справиться с трудностями и удержать позиции на рынке.

Это если говорить глобально. А если предметно, то основным фактором, позволившим нашей компании удержаться на рынке, были как раз кредиты. Только кредитовались мы не деньгами финансовых институтов, а продукцией поставщиков. Оптимизация затрат проходила на фоне резкого падения спроса в первом полугодии 2009-го. Доходы сокращались значительно быстрее, чем объём внутренних и внешних обязательств. Тогда мы попросили у поставщиков отсрочку, чтобы сбалансировать доходную и расходную части бюджета. И этот период занял около двух месяцев. Как результат, теперь я могу сказать, что мы оптимизировали расходы и вновь исполняем свои обязательства перед поставщиками в соответствии с прежними договорённостями.

Таким образом, опыт интенсивной, хотя местами болезненной, оптимизации затрат на поддержание бизнеса в нашем случае можно считать положительным. Однако во главу угла я однозначно ставлю наличие лояльных партнёров и их состоятельность в вопросах интеграции экономик сторон.

Из наблюдений хотелось бы отметить банальные и примитивные рефлексии ряда производителей, выразившиеся в слепом исполнении рекомендаций учебников по основам экономики и маркетинга. Их попытки увеличить доход за счёт повышения цен привели (в том числе, и в нашей сети) к тому, что продукт просто перестал продаваться. Дальше — больше: сокращение персонала и зарплат и, как следствие, безобразная работа и перебои с качеством, наличием продукта и сервисом. Результаты такой политики также налицо — потеря мест продаж и рынков сбыта.

Александр Мальцев
коммерческий директор фабрики «Интердизайн»

Интересный факт: по статистике, в кризис сокращается число самоубийств. Мне кажется, эту тенденцию можно спроецировать и на мебельный рынок — борьба за выживание и сохранение бизнеса все эти месяцы велась активнее, чем когда бы то ни было. Мобилизация усилий внутри компании — безусловно, главное, на что сподвиг нас этот кризис. Раньше всё было подёрнуто туманом благополучия, теперь — недочёты налицо.

Могу сказать, что по результатам первого полугодия «Интердизайн» выполнил бюджетный план, заложенный на этот период. Во-первых, как и большинство участников рынка, мы провели общую оптимизацию, сократили издержки. Например, если говорить о производстве, то фабрика увеличила глубину переработки сырья, расширила технологическую цепочку за счёт новых участков.

Во-вторых, мы скорректировали ассортиментную линейку: выбрали самые ходовые модели и разработали более дешёвые аналоги. Во времена всеобщего демпинга такая мера оказалась действенна для увеличения объёма продаж.

Наконец, в-третьих, по-новому расставили акценты в продвижении товара. Если раньше участие в региональных выставках не было для нас стратегически важным, то сегодня такие малобюджетные мероприятия демонстрируют свою эффективность. В итоге за минувшие месяцы нам удалось открыть филиал в Екатеринбурге, а после недавней выставки в Казани объёмы оптовых отгрузок по Татарстану увеличились в два с половиной раза.

Новые рыночные условия послужили стимулом и для развития собственной розничной сети. Как результат имеем регионы, где за счёт прямых продаж фабрики объёмы не просто стабилизировались, а уверенно растут. Поставлю в пример Казахстан: ряд мебельных компаний закрыли свои склады в Алма-Ате, тогда как для «Интердизайна» наличие продукции на местном складе остаётся главным условием роста в этом регионе.

Говоря о стратегиях в целом, отмечу: кризис показал, что ни в коем случае нельзя работать на пределе. Если каждый год форсировать 50-процентный рост, то малейшее колебание этих объёмов будет отзываться крайне болезненно. И за прошедшие месяцы руководство нашей компании утвердилось в мысли: нет смысла оценивать масштабы падения спроса по всей России. Следует обратить внимание на свою долю в общем «пироге» продаж. Для нас важен лишь собственный сегмент, ёмкости которого даже при нынешнем уровне платёжеспособного спроса хватит для 3-сменной загрузки мощностей на ближайшие десять лет. В нём мы и будем работать.

Как ни парадоксально, а потребность в мебели, по-моему, никуда не исчезла. Производители, ушедшие с рынка, оставили после себя неудовлетворённый спрос в тех или иных нишах. Поиск таких ниш, передел и сегментирование расчистившегося рынка — на мой взгляд, главное, что предстоит участникам отрасли в ближайшей и среднесрочной перспективе. И это — ещё одна возможность, которой мы не преминем воспользоваться.

Андрей Новосёлов
генеральный директор ГК «Фиера»

На сегодня наша мебельная отрасль получила лишь первую порцию кризисного опыта. Его основой послужило резкое снижение потребительского спроса, что справедливо и для мировой экономики в целом. Помимо этого, немалую долю производителей, выпускающих мебель по заявкам дилеров, оптовиков, торговых сетей, а то и просто «на склад», затронул банальный кризис перепроизводства. И всё же, по-моему, наиболее «интересные» события ещё ждут нас впереди.

Думаю, определяющим для будущего мебельной (да и не только) промышленности России будет следующий, 2010 год. Причём его первая половина, скорее всего, станет для мебельщиков наиболее сложным периодом. Только к середине следующего года, сосчитав потери в наших рядах и разобравшись в причинах этих потерь, мы сможем рассуждать о первых итогах и уроках этого кризиса. А пока что потери, прямо скажем, невелики.

Единственный шанс (или главный вызов — как угодно), который на данном этапе выпал мебельной отрасли, — это существенное, кратное увеличение её эффективности. До сего момента наши мебельщики предпринимали лишь те меры, которые, по их же собственным оценкам, надо было осуществить ещё два-три года назад, только — «всё как-то руки не доходили»: контроль над себестоимостью продукции, закрытие убыточных производств, салонов и так далее.

Где-то звучало мнение, что если бы производительность труда в Российской Федерации была такая же, как в Германии, то без работы должно было бы остаться две трети трудоспособного населения страны. Этот пример иллюстрирует реальные масштабы пропасти между экономической эффективностью российских и западноевропейских предприятий. Нынешний кризис — едва ли не последний шанс для отечественной промышленности (в том числе, конечно, и мебельной) хоть как-то эту пропасть сократить.

Гипотеза о том, что основной проблемой российских мебельных производств является их неэффективность, подтверждается каждый раз, когда их руководители требуют «защиты от импорта» (читай — от более эффективных иностранных конкурентов) и сетуют на отсутствие доступных кредитов. И хотя перманентный недостаток оборотных средств — лишь одна из характеристик, присущих в последние месяцы нашим мебельщикам, я бы хотел остановиться на ней подробнее.

На мой взгляд, проблема заключается вовсе не в том, что «плохие банкиры» не хотят давать производителям дешёвые кредиты. Проблема в том, что неэффективные российские предприятия (в том числе и многие мебельные фабрики) на сегодня просто не в состоянии эти кредиты обслуживать, не говоря уже о возврате. Даже если чисто гипотетически предположить, что усилиями нашего правительства (Господа Бога или кого-либо ещё) процентная ставка по кредитам для производителей-мебельщиков станет равна нулю, — даже такой кредит большинство предприятий погасить не сможет. В том числе и потому, что с конца прошлого года (с момента начала кризиса) многие из них генерируют отрицательный денежный поток, тем самым проедая капитал, накопленный за тучные годы. Иными словами, кредиты им требуются исключительно для латания дыр в текущих бюджетах. И чем дольше продлится кризис, тем больше денег для этих целей может потребоваться.

Да и вообще, как мне кажется, опыт возврата кредитных ресурсов (не так называемых «перекредитовок», а именно возврата) может и вовсе отсутствовать у достаточно большого числа игроков российского мебельного рынка. Что-то мне подсказывает, что если не в этом, то в следующем году тема возврата заёмных средств станет гораздо более актуальной для многих участников рынка. И, скорее всего, не по их инициативе. Чем дело кончится — скоро увидим.

Татьяна Теплых
руководитель отдела оптовых продаж фабрики «Кентавр-2000»

Шансы для развития? Сомневаюсь. Разве только у тех производителей, которые успели сориентироваться и пересмотрели методы работы, ассортиментные линейки ещё на «входе» в кризис. У таких, возможно, шансы есть.

Да, нашей фабрике удалось завершить начатую реструктуризацию, объединить две промплощадки на общей территории, освоить оборудование по обработке МДФ и запустить соответствующую мебельную линейку. Позднее, кстати, эти новые модели полностью оправдали наши ожидания в продажах. Но далеко не все участники рынка могут похвастаться такими «итогами».

У многих предприятий к началу кризиса полным ходом шли старые инвестпроекты, и просевший спрос помешал довести до ума начатые реформы. Опять же, именно по нам — производителям — ударило всё то, чем мы «кормили» торговлю в докризисный период: товарные кредиты, отсрочки платежей — ничто из этого не оправдало сопутствовавших коммерческих рисков. И сегодня розничные операторы исчезают с рынка вместе с теми долгами, которые накопились у них перед фабриками. Виноват не кризис — это результаты той политики, которую вели розничные операторы, развиваясь на кредитные средства банков, пользуясь кредитами поставщиков и слишком широко шагая по рынку.

На розничном фронте мало что изменилось. «Вы извините, — говорят торговцы, — теперь мы можем выделить площади под вашу мебель, но, к сожалению, не в состоянии платить за неё деньги…» В результате розница формируется не из хорошего и востребованного продукта, а из мебели тех фабрик, которые согласны отдавать свой продукт, пылящийся на складах, на условиях реализации. Востребованный продукт, таким образом, с рынка просто вымывается.

Все заметили, что покупательская способность этим летом немного подросла. Но ведь никто из продавцов не гарантирует, что сегодняшний продукт будет так же продаваться и завтра. А производители, в свою очередь, не могут определиться, какую мебель ставить в товарную матрицу. Снова замкнутый круг. Казалось бы, именно в кризис эти решения должны были быть приняты — причём совместными усилиями поставщиков и розничных операторов. Но, увы, мы как всегда — на разных баррикадах. Так что и говорить о каких-то результатах, на мой взгляд, пока ещё рановато.

Несомненный плюс, который я вижу в сложившейся ситуации, — то, что сами участники рынка стали более понятны. Обидно, конечно, когда продавец, с которым сотрудничаешь много лет, заявляет: «Не хотите — не надо, поставим другую мебель, у нас вон — очередь из желающих!». Но ведь так и проверяется надёжность отношений. Я рада, что в этом плане ситуация прояснилась.

«Мыльные пузыри» лопнули. Люди, с которыми мы продолжаем сотрудничать, занимаются живым бизнесом, ведут дела на существующих предприятиях. Так что, наверное, далеко не всё потеряно, и взаимный диалог, несомненно, нужно продолжать.

Сергей Шигин
генеральный директор фабрики «Роникон»

Безусловно, кризис для отечественной мебельной промышленности даром не прошёл. В новой ситуации появились и новые возможности, и новые угрозы.

В первую очередь изменился сам рынок. Если прежде это была, скорее, вотчина продавца, то теперь — покупателя. Розничный клиент диктует продавцу свои правила, предъявляя всё более высокие требования. В ответ на это продавцы и производители дифференцируют ассортимент предлагаемой продукции, расширяют набор услуг. Параллельно ширится и спектр услуг, которые предоставляются бесплатно. Открываются новые возможности на региональных рынках: сейчас самое время занимать там свою нишу, с расчётом на хорошую отдачу в будущем.

Власти в последнее время, кстати, тоже не сидели без дела: на федеральном уровне были приняты меры прямой поддержки отечественных производителей — через увеличение размера таможенных пошлин на мебель, ввозимую из-за рубежа. Вместе с тем были снижены ставки на ввоз машин и оборудования для мебельной индустрии, что позволило многим предприятиям обновить парк оборудования.

Однозначно, все эти тенденции способствовали усилению конкурентной борьбы. По итогам кризиса потребитель от этого только выиграет. И, конечно, это пойдёт на пользу нашей отрасли в целом.

Среди наиболее значимых возможностей, которые с приходом кризиса открылись перед производителями, я отмечу возможность приобретения новых производственных площадок и оптимизации системы логистики за счёт снижение арендных ставок в логистических комплексах. Цены действительно упали. Но воспользоваться этим шансом смогут не все, что связано с возникшими трудностями доступа к кредитным ресурсам.

Кроме того, в условиях кризиса производственные компании имеют уникальный шанс сократить издержки за счёт оптимизации работы с поставщиками материалов и комплектующих, повышения эффективности персонала. Работу с ассортиментными линейками компании также ведут в новом режиме: заметно ускорился процесс обновления модельного ряда, используемой цветовой гаммы.

Шанс продавцов — испробовать нестандартные методы работы с покупателями. Многие диверсифицируются (по смежным видам бизнеса), продают сопутствующие товары, дифференцируют продукт (вводят в ассортимент продукцию более низкого ценового сегмента), тем самым осваивая новые ценовые и покупательские ниши. Обострение борьбы за покупательский кошелёк вынуждает искать новые маркетинговые приёмы воздействия на покупательские предпочтения — клиента приходится постоянно «удивлять».

Хочу отметить, что открывшимися возможностями смогли или смогут воспользоваться далеко не все участники рынка. Недостаточная аналитическая база отрасли в значительной мере тормозит процесс реализации новых возможностей, принятия верных антикризисных решений. Думаю, однако, что это проблема не одной лишь мебельной отрасли, а российского бизнеса в целом.

Впрочем, любые «кризисные» потери наверняка можно было минимизировать, при условии консолидации усилий мебельщиков. Например, в части обмена маркетинговой информацией. Таким образом можно было бы сократить издержки на собственные маркетинговые исследования (игроки вынуждены вести их самостоятельно) и время на получение необходимой информации.

Об упущенных возможностях говорить пока рано: многое ещё можно исправить, у игроков пока есть время для принятия адекватных управленческих решений. Думаю, первые серьёзные итоги можно будет подбивать в начале следующего года.

А пока я бы посоветовал коллегам по отрасли перестать жить сегодняшним днём. Для всех нас жизненно важно хотя бы немного заглядывать в будущее, принимать стратегически оправданные решения. Опыт показывает, что многие из них в текущий момент могут казаться несвоевременными, однако в будущем дадут стопроцентно положительный результат.

Дмитрий Ямщиков
генеральный директор компании «Элбург»

Считаю, что сегодня открылось много новых возможностей для повышения эффективности мебельного бизнеса. Изобретать велосипед не нужно: достаточно воспользоваться опытом других рынков — бытовой техники и электроники, продуктов питания, логистики. Хорошо бы и в нашей — мебельной — отрасли также начать выстраивать новые, более эффективные связи между участниками.

В ответ на моё предложение о развитии кооперации, опубликованное в прошлом номере «МБ», приходят отклики, потребность и готовность сотрудничать у мебельщиков есть. С теми, кто откликнулся, мы ведём переговоры о том, как добиться максимально быстрого и взаимовыгодного результата, как повысить нашу общую эффективность.

Понятно, что некоторые коллеги до сих пор не готовы отказаться от былых амбиций, продолжают настаивать на «ретро-скидках», бонусных акциях, входных билетах на торговые площадки и так далее. Но многие видят, что прежние правила больше не годятся.

Я уверен, что компаниям, которые сумеют отойти от докризисных стереотипов и наладить кооперацию с коллегами по отрасли, реально повысить продажи и сократить издержки.

Повторюсь, ключевой фактор — это внутриотраслевое взаимодействие. Сейчас нет смысла тратить время и ресурсы на конкурентную борьбу. Куда важнее сохранить стабильные денежные потоки и организовать новые, более эффективные схемы сотрудничества. Рассчитываю на то, что наши предложения и идеи будут полезными и выгодными.

Материал подготовил Артём Васильев

29 августа 2009 (№81)