КМК прошла по краю

Весной 2008 года Кузбасская мебельная компания переживала серьёзные трудности. Многие из новых магазинов не приносили дохода, ёмкости складов катастрофически не хватало. Участников рынка волновала судьба розничного проекта «Энергия уюта». Негативный новостной поток стал причиной неблагоприятных прогнозов. Несколько месяцев КМК хранила молчание и сейчас решилась прояснить ситуацию.

Прошло ровно четыре года с тех пор, как владелец Кузбасской мебельной компании Евгений Дьяков дал первое интервью «Мебельному бизнесу». В нём он поделился мечтой о больших и красивых магазинах. Сеть КМК только-только обретала очертания цивилизованной розничной структуры, но уже была известна мобильностью и напористостью. В 2005 году в арсенале компании насчитывалось 12 разнокалиберных торговых точек, которые были далеки от совершенства, работали под разными вывесками, но, тем не менее, считались довольно эффективными. Среднемесячный оборот КМК равнялся 50 миллионам рублей. Иным отечественным мебельщикам подобными показателями не стыдно похвалиться и сегодня, а кузбасский оператор уже тогда входил в «тройку» самых значимых игроков российского мебельного ритейла.

В октябре 2006-го КМК официально объявила о ребрендинге. Розничный проект мебельных супермаркетов «Энергия уюта» стал новым этапом в жизни компании. К тому времени г-ну Дьякову удалось привлечь в Кемерово команду серьёзных менеджеров. Цели, которые поставила перед собой команда КМК, поначалу вызвали лишь недоверчивые смешки у отраслевиков: «Энергия уюта» метила не в региональные, а в федеральные лидеры. Евгений Дьяков озвучивал фантастические планы: 200 магазинов за 5 лет. За заявлениями последовали действия. Старт был впечатляющим. В течение полугода компания открыла пять новых магазинов и переформатировала несколько старых. Дальше счёт пошел на дни. Было время, когда чуть ли не каждую вторую субботу КМК рапортовала об открытии новых точек: Анжеро-Судженск, Ачинск, Томск, Новокузнецк, Белово, Новосибирск, Тюмень, Ленинск-Кузнецкий, Красноярск, Абакан, Бийск, Набережные Челны, Тольятти, Самара. Паутина сети расползалась со стремительностью светового луча. Компания вышла за рамки Сибири, заявила о себе на Урале, в Татарстане и, наконец, выбралась в Поволжье. Продвижение на восток было не менее интенсивным. К концу 2007 года на российской карте, висящей на стене в кабинете г-на Дьякова, появилось 11 новых флажков. Ещё 3 магазина было открыто в 2008 году. Кроме того, в середине прошлого года компания объявила о строительстве крупного распределительного центра.

«Энергия уюта» развивалась по классическому сетевому сценарию — активный поиск и быстрое освоение новых площадок, агрессивное вхождение, развёрнутая PR-кампания.

Откуда КМК брала деньги на открытие торговых точек? В кулуарном дыму осенних мебельных выставок этот вопрос был чуть ли не самым интригующим, однако мало кто решался задать его вслух. Предположения строились самые фантастические. Между тем, ответ лежал на поверхности — средства на развитие давали старые раскрученные кузбасские магазины и отечественные банки.

К началу 2008 года КМК не избежала той ситуации, в которой оказались практически все динамично развивающиеся розничные игроки. Мировой банковский кризис взвинтил процентные ставки по кредитам на 60%, в результате чего многие федеральные сети объявили о временном приостановлении развития и сконцентрировались на оптимизации уже работающих магазинов.

Проблема КМК осложнялась фактором роста. Отягощённая масштабными инвестициями компания начинала перерастать саму себя. Магазинов стало слишком много. Требовалось коренным образом видоизменить систему управления бизнесом. Старая управленческая модель себя изжила, а новая ещё не появилась.

К весне 2008-го многие из новых магазинов КМК работали на нулевой доходности. Прибыльные кузбасские супермаркеты из-за начавшегося банковского кризиса, обострившейся конкуренции и ограничений логистики сбавили показатели по продажам. Однако самый серьёзный удар по экономике КМК в конце 2007-го — начале 2008 года нанесли поставщики.

Ассортиментная революция

— Они попросту не выполняли наши заявки, — рассказывает Евгений Дьяков. — Сезон был провален. По сути, мы продавали воздух. Только на одно возмещение ущерба покупателям нам пришлось потратить несколько миллионов рублей.

Больше всех, по мнению сетевиков, «отличилась» кировская фабрика «Лотус». В сезон компания недопоставила товара на сумму более 30 млн. рублей. Несмотря на устные и письменные договорённости, фабрика продолжала нарушать свои обязательства, и к середине 2008-го КМК объявила о полном и окончательном расторжении контракта. Вместе с этим, компания начала тотальный пересмотр договоров с другими производителями-должниками. В результате большой ассортиментной чистки из магазинов «Энергия уюта» исчезли модели не одного только «Лотуса». КМК сократила работу с «Электрогорскмебелью» и вывела из ассортимента много моделей от поставщиков, которые не справились с сезонным спросом. В магазинных экспозициях зазияли дыры.

— Настал довольно тяжёлый период, — комментирует ситуацию Евгений Дьяков. — Мы только что открыли магазины в Поволжье, сеть растянулась, логистических ресурсов не хватало, а распределительный центр в Ленинске ещё не был достроен. От самого восточного магазина КМК в Иркутске до самого западного — в Тольятти — пролегло 5 тысяч километров и пять часовых поясов. Новые магазины только пытались встать на ноги. Головная компания училась перераспределять товарные потоки. Мы получили весь букет внутренних проблем, связанных с интенсивным ростом. А тут ещё и мебели нет! Надо было срочно поднимать продажи, а нам попросту не давали товара. Мы поняли, что если не наведём порядок в ассортименте и в структуре внешних коммуникаций, то потеряем время и провалим следующий сезон. Этого нельзя было допустить.

Компания начала полномасштабный мониторинг. Эффективность каждой выставленной модели тщательно просчитывалась по нескольким параметрам. Учитывались спрос, наценка, складская история и поведение поставщика. Суммируя эти показатели, аналитики КМК выводили коэффициент эффективности той или иной модели.

— Например, мебели «Лотуса» мы продавали на 20 миллионов рублей в месяц. Потом на ней же из-за недопоставок теряли ровно половину. То есть, с одной стороны, на продукцию есть спрос, но с другой, — мы не можем её своевременно поставить покупателю, — поясняет коммерческий директор КМК Дмитрий Коновалов. — Подобные неэффективные товарные позиции выводились из матрицы и заменялись. Вместе с этим велась интенсивная работа по поиску новых поставщиков, способных быстро и качественно реагировать на наши запросы.

За несколько месяцев закупочный офис КМК отработал почти идеальную программу по работе с поставщиками.

— Нам пришлось быстро искать новые мебельные программы, — говорит Дмитрий Коновалов. — Проводить переговоры о собственных сетевых заказах на «аналоговые» позиции. Выведенные из строя модели требовали быстрой замены. Модели «Лотуса» хорошо продаются, но плохо поставляются — какова реакция сети? Очевидно, что мы должны найти несколько фабрик, которые будут готовы восполнить этот пробел. И мы их нашли. Наши действия объясняются одной экономической целесообразностью. При нынешнем количестве магазинов мы не можем себе позволить работать с неэффективными производителями.

В течение трёх месяцев КМК сменила 40% ассортимента. Шаг для сетевой компании, вынужденной отбивать кредиты, рискованный. Но менеджерам КМК удалось провести операцию с филигранной точностью.

Сейчас процесс запущен: договоры заключены, заказы размещены, новый товарный поток хлынул. Полной «ассортиментной революции» в магазинах «Энергия юта», по словам г-на Дьякова, следует ожидать в октябре. Тем не менее уже сейчас КМК начала рекламную кампанию под многообещающим лозунгом: «Много новой мебели».

— Наверное, нам стоит благодарить производителей, — говорит Дьяков. — Во всяком случае, их поведение заставило нас пересмотреть саму систему работы с ассортиментом и поставщиком. Мы не только ужесточили договора —мы вообще поменяли саму суть ассортиментной политики. Нас интересует только тот продукт, который даст прогнозируемую прибыль. Сейчас мы также ведём переговоры о совместных производственных проектах с некоторыми российскими фабриками. Предпочитаем работать с компаниями, которые готовы разговаривать с нами не на языке амбиций, а на языке бизнеса.

Евгений Дьяков приводит примеры успешного сотрудничества — «Аскона», «Столплит», «Славянская мебельная компания», «Пинскдрев», «Яна», «Ярцево», «Огийко», «Три Я».

— Многие из этих фабрик уже успели поработать с крупными европейскими сетями. Их менеджмент мыслит в современном ключе. Они просчитывают выгоду и умеют работать на низкой «марже». Все мы, прежде всего, думаем об экономике наших проектов. Ничто не должно мешать цифрам! «Звёздная болезнь» тех или иных производителей и поставщиков в конечном счёте оборачивается против них. Кроме крупных концернов, мы с удовольствием готовы работать с небольшими фабриками. Мы готовы их поддержать, дать им техническое задание, обеспечивать стабильный объём по заказам на ту или иную модель. Главное, чтобы у такой фабрики не возникало желания считать наши деньги. Задача — дать заработать друг другу.

Логистическая бомба

Как утверждает Евгений Дьяков, полномасштабная замена ассортимента и пересмотр системы работы с поставщиками — достаточно весомый, но не самый главный фактор, отвечающий за быстрый рост сетевых ресурсов:

— Перебои с ассортиментом — это лишь видимая часть айсберга. Основная проблема, которую КМК начала испытывать ещё задолго до демарша поставщиков, — логистика. Отсутствие нормальных распределительных центров, некачественная транспортировка грузов, отсутствие ресурсов для развития цивилизованной логистики в отрасли сильно тормозили развитие сети. Сейчас у нас 26 магазинов, а будет 200. Сегодня наши магазины растянулись по линии пять тысяч километров, а завтра протянутся на десять тысяч. В Европе поставщики организовывают логистику, или существуют профессиональные логистические операторы. В пределах России в мебельной логистике ещё долго ничего не будет сделано. Между тем оптимизация перевозок и хранения в разы увеличивает конкурентоспособность компании. Очевидно, что торговле необходимо брать инициативу в свои руки. Два года назад мы приняли решение о строительстве большого распределительного центра. Месяц назад мы его наконец-то сдали в эксплуатацию.

Распределительный центр КМК в Ленинске-Кузнецком — самый крупный и, пожалуй, самый продвинутый мебельный склад в России: 37 тысяч квадратных метров площадей. Большой дебаркадер, железнодорожная ветка, склад для хранения мягкой мебели, распределительный и сортировочный залы, 15 тысяч ячеек для хранения товара. Погрузчики и палетты, wi-fi-доступ, оборудованные рабочие места, система штрихкодирования. Похоже, что на сегодняшний день КМК обладает самым мощным козырем перед своими конкурентами.

— Мы внедрили WMS-систему, — рассказывает г-н Дьяков. — Это программный продукт, позволяющий автоматизировать весь процесс управления складским комплексом. В системе реализована мощная функциональность, предназначенная для эффективного управления всеми технологическими операциями. Теперь компания готова оказывать логистические услуги мебельным компаниям, работающим в Сибири. Склад, в первую очередь, заточен под нужды мебельщиков.

Склад строился для обеспечения сибирской розницы. Он способен принять месячный запас товара ещё для 30 магазинов, которые КМК намерена открыть в Сибири.

У нас своя система штрихкодирования, но мы готовы работать и с заводской кодировкой. При нынешних возможностях в Ленинске-Кузнецком можно обслуживать программы ответственного хранения многих фабрик производителей, чем мы, кстати, и намерены заняться. Учтите, что город стоит на удобной развязке. До Барнаула — 280 км, до Новокузнецка — 100 км, до Кемерова — 70 км, до Новосибирска — 220 км, до Томска — 250 км. Чуть подальше Красноярск — 600 км. И 800 км — до Омска. Мы также позаботились об автопарке. Компания закупила 10 еврофур Volvo объёмом 110 кубометров, грузоподъёмностью 28 тонн.

Так что возможностей для предоставления качественных логистических услуг в полном объёме у нас хватает.

По словам Евгения Дьякова, комплекс обошёлся компании недёшево. Зачем КМК дорогой склад? Есть ли в нём такая уж необходимость? Но, как утверждает владелец, только на оптимизации сибирской логистики компания сэкономит от 30 до 40%.

— Мы его строили с запасом, на несколько лет вперёд, — говорит Дьяков. — Надо будет — построим еще один такой же в западной части страны. Пока мало кто понимает, что года через три всем российским операторам придётся столкнуться с мощной конкуренцией западных сетей. У них логистика не в пример нашей. Нужно встречать экспатов во всеоружии.

Внутренняя кухня

В целом г-н Дьяков спокойно относится к цеховым фантазиям, периодически возникающим вокруг его бизнеса. Он лично мало контактирует с мебельщиками, предоставляя серьёзные переговорные полномочия своим управленцам. По большому счёту, его, в первую очередь, интересуют сами магазины и их эффективность.

— Мне интересна реакция посетителей наших магазинов на нововведения. Важно понимать, что они восприняли их с должным энтузиазмом и начали покупать. Когда мы знаем, что покупатель «за нас», легче принимать решения и прогнозировать продажи. Никакие внутрицеховые прогнозы с толку нас не собьют.

Внутренняя кухня магазинов — то, чему в КМК всегда уделяли самое пристальное внимание. В кабинете Дмитрия Коновалова можно обнаружить проект-чертёж новосибирского супермаркета. Прорисована дорога продаж, яркими точками определяется место для товаров-бестселлеров, «дойных коров» и проч.

Для того чтобы повысить отдачу с квадратного метра, сделать площадку более эффективной, драматургию магазинов нужно время от времени менять, — говорит Коновалов. — Магазин — живой организм, который нужно постоянно поддерживать в тонусе. Цвета, модели, акции, ассортиментные ряды, тематические уголки — всё это должно в магазине быть.

Недавно совместно с «Асконой» КМК запустила новый проект — «Энергия сна». Именно под такой маркой магазины «Энергия уюта» представляют новую матрасную линейку. Несколько видов матрасов, подушки, аксессуары, современное оформление, выдержанное в фирменных тонах «Энергии». Результаты продаж радуют, отдача с квадратного метра растёт.

— Мы и дальше намерены работать над повышением эффективности работы торговых площадок, — говорит г-н Коновалов. — Сейчас в сети есть магазины, где мы дошли до показателя эффективности в 200 долларов в месяц с квадратного метра в период сезонного спада продаж (средняя площадь магазина КМК — 2500 м2). Думаю, что подобных результатов можно достичь и в других супермаркетах. Это всего лишь вопрос времени. Главное, что мы знаем как этого добиться.

С начала старта проекта «Энергия уюта» менеджмент КМК научился тщательно работать с магазинами. Теперь команда разрабатывает механизм трансляции полученных знаний и наработок по всей сети. Для этих целей уже задействован целый штат внутренних контролёров. Идет интенсивное обучение продавцов. Сейчас перед компаний стоит задача подтянуть показатели магазина за счёт его скрытых внутренних возможностей и стабилизировать их.

Концентрация на внутренних ресурсах магазина — ещё один шаг к стабилизации бизнес-процессов КМК. Для этого компания готова на время притормозить интенсивную розничную экспансию. Евгений Дьяков говорит, что до конца года КМК откроет только пять супермаркетов, вместо 15 намеченных. Однако это не означает, что темпы развития проекта «Энергия уюта» замедлятся.

— Даём себе короткую передышку. За это время отточим наши возможности на сибирской рознице, полностью введём в работу склад, настроим логистику. Замена ассортимента тоже сыграет свою роль. Думаю, что после октября у компании будут все ресурсы для того, чтобы рвануть дальше. Уже в следующем году мы будем готовы открыть 20 новых площадок. Зона наших ближайших интересов пока всё та же — Сибирь, Урал, Поволжье. До конца 2008 года КМК оптимизирует все издержки, вызванные весенним кризисом. После этого динамика развития сети должна в корне измениться. Все процессы ускорятся в разы.

Валерия Кононенко

 
читайте также 20 марта 2023 По методу «360 градусов»

Как провести оценку персонала, чтобы вдохновить сотрудников на развитие. Опыт Академии ГК ЦВТ


15 января 2021 Дороже или выгоднее?

«Интердизайн» и ПЭК поделились подробностями внедрения комплексного складского аутсорсинга.


24 мая 2020 Сборка в дополненной реальности

На ивановском предприятии исследуют, как технологии VR/AR можно использовать в процессе сборки готовой мебели, а также в производственных цехах.


04 мая 2020 Digital-маркетинг для офлайна в «Асконе»

Интернет-магазин как ключевой инструмент маркетинга, направленный на повышение общих продаж.


01 декабря 2019 Блог в помощь

Прежде, чем запускать продвижение через блогеров, важно разобраться в тонкостях инфлюенсер-маркетинга.


28 мая 2019 Карбоновый квест

Иваново может стать столицей композитных материалов.

Номер вышел в свет
www.kedrcompany.ru
Реклама