Крушение мифов: мебельный рынок вынужден жить по-новому

Андрей Ренард
вице-президент консалтинговой компании ЕМС

Хочу поддержать дискуссию, начатую в прошлом номере «Мебельного бизнеса» статьей «Трудно поймать черную кошку в темной комнате». Вынужден, правда, признать, что поставленные журналом вопросы способны породить, скорее, вторую волну маркетинговых гипотез, чем четкие и ясные ответы, опирающиеся на корректные статистические данные. Однако гипотеза есть звено на пути к истине. И, надеюсь, уже поэтому небесполезна.

На протяжении последнего года картина на мебельном рынке в самом деле много раз менялась: то резкий спад продаж в январе, то неожиданная стагнация и задержка начала сезона, то бурное его развитие. При этом больше всего огорчало, что большинство экспертов и участников рынка действительно никак не могли внятно объяснить происходящее. Речь идет о большинстве, а не обо всех, но именно это большинство осуществляет то, что называется общим движением отрасли. Многое говорило о том, что участники рынка не до конца понимают происходящее. Работая на мебельном рынке достаточно давно, мы постарались разобраться в ситуации. Результатом стали девять гипотез о нынешнем состоянии и векторах развития мебельного рынка.

Но для начала хотелось бы покончить с некоторыми устойчивыми мифами.

Миф первый. Продажи на мебельном рынке неуклонно растут.

Нет! В 2005 году этого не было! По крайней мере общаясь с достаточно ответственными лидерами мебельного рынка (наверное, в сумме дающими более 60 процентов продаж), мы слышали их жалобы: «Вот у всех растут продажи, а у нас падают!» Один коммерческий директор даже уговаривал нас: «Объясните моему генеральному, что продажи у всех падают! Он откуда-то взял, что все продают больше, и нас гоняет».

В 2005 году продажи не росли! По крайней мере можем ответственно заявить, что объем продаж за 9 месяцев этого года в рублевом выражении был даже несколько ниже прошлогоднего.

Миф второй. Чтобы выжить, надо начать выпускать более дешевую мебель.

Нет! И еще раз нет! Тогда мы переходим на другое поле битвы — не наше! Требуется другая организация производства, другая система сбыта. Этот вопрос мы еще затронем — чуть позже...

Миф третий. Мебельщиков спасут хорошие менеджеры по продажам.

Нет! Их спасет принципиально другое построение системы управления. Сегодняшний резерв развития — в применении эффективных управленческих технологий, в сокращении влияния собственников на процесс управления, в появлении нового класса независимых наемных менеджеров — вплоть до генерального директора. Актуально делегирование полномочий руководителям подразделений. Четкое бюджетирование. И другие инструменты управления, включая и управление маркетингом.

А теперь о гипотетических сценариях. О том, как жить мебельному рынку.

Гипотеза №1. Та самая «среднесрочная стагнация», о которой многие говорили весной и которая, по сути, была предвестником сокращения рынка, должна, по-видимому, означать, что норма прибыли снижается. Гиперрентабельность мебельного рынка последних лет (даже если не брать в расчет «сумасшедшие девяностые») уходит в прошлое. Нужно перестраивать весь бизнес под какую-то совершенно другую экономическую структуру и под другие ожидания. Конечно, это пока только гипотеза, мы пока не знаем, чем спровоцировано стагнирование. И все кулуарные разговоры о потребительском кредитовании, якобы уводящем деньги с мебельного рынка на домашнюю технику и автомобили, равно как и рассуждения о формировании следующего слоя покупателей, лишь подчеркивают наше непонимание причин такого поведения рынка. Есть ли объективные условия для высокой рентабельности в наступающем году? На какую норму прибыли рассчитывать? Гораздо разумнее, на наш взгляд, готовиться работать с существенно меньшим процентом чистой прибыли, чем вчера и сегодня.

Гипотеза №2. Если рентабельность продаж серьезно сокращается, то это означает еще большую опасность сезонных колебаний. Несколько процентов сокращения объемов продаж от плановых — и мы подходим к серьезной черте. Где взять средства для поддержания производства? Что делать в межсезонье? Есть предположение, что сегодняшний российский мебельный бизнес не готов к межсезонным спадам и для многих этот период может стать критическим. Большая доля постоянных затрат, отсутствие «внесезонного предложения» рынку — существенные факторы угрозы. Сокращать затраты? Переводить большую часть работников в «сезонных рабочих»? А где же тогда все наши разговоры о закреплении квалифицированных кадров, о подготовке внутренней производственной элиты и т. п.? И ведь этот вопрос не решается в одночасье.

Гипотеза №3. Задумаемся о длине так называемой «дистрибуторской цепочки» — о каналах продвижения мебели. Здесь косвенно спрятан вопрос и об адекватной торговой наценке от отпускной цены. Сколько посредников будет между фабрикой и покупателями? Какое-то время назад в цепочке от производителя до конечного потребителя у нас было 5–6 звеньев. Сколько их будет завтра? Нам кажется, что уже в 2006 году между производителем и мебельным магазином если и будет посредник, то только один. И этот один — совершенно конкретный и ясный персонаж. Это холдинговая торговая структура со своей логистикой и со своими складами (как шутил один из дилеров, «мои пересыльные склады»). Она не будет работать с каким-то одним производителем, не будет ориентироваться на один вид мебели (мягкая, корпусная). У нее будут достаточно льготные условия от производителей — как за счет гарантированно выбираемых объемов, так и за счет (что намного более важно!) работы со всем ассортиментом фабрик (или с большей его частью) и умения планировать продажи. Преимущество такого посредника — в логистике, в знании товара и в контактах, то есть в отлаженных коммуникациях с производителями и розничными продавцами.

В то же время крупные магазины будут продолжать напрямую работать с производителями, во многом беря на себя функции этого посредника.

Гипотеза №4. Словно отвечая на вопрос о длине торговой цепочки, многие фабрики создают свои региональные склады. Те компании, что находятся на периферии, одна за другой открывают московские представительства. Многие производители участвуют в бесконечных переговорах о создании торгово-закупочных союзов, совместных торговых домах...

Что это? Попытки выстроить собственные сбытовые сети? Но зачем сегодня нужен региональный склад? Это — дополнительные замороженные средства, увеличение расходов на продвижение товара. Это всегда те или иные конфликты с крупными дилерами, работающими в том же регионе. Понятно еще, когда компании-производители, находящиеся за 300–500 км от Москвы, заводят склад в столице, считая, что их покупателям удобнее брать товар оттуда, чем ездить на фабрику.

Но отдаленная провинция — иное дело. Считается, что региональный склад — это всего лишь дополнительная точка хранения продукции, созданная для большего удобства обслуживания покупателей. Но здесь мы упираемся в грамотную логистику, в постоянное поддержание ассортимента — вопросы, не решенные часто и на основных складах. Региональный склад мог бы существенно поднять продажи и увеличить присутствие компании-производителя на рынке, если бы удалось построить логистику. Однако большинство сегодняшних поставщиков не умеет эффективно управлять складами, находящимися на расстоянии 20-ти метров от отдела продаж: по выписываемым накладным товар не отпускается, срок отгрузки может сдвигаться на день-другой, наличие товара на складе порой не соответствует базам данных и т. п. Наверное, наивно предполагать, что склад на расстоянии двухсот или двух тысяч километров будет работать эффективнее.

Вот если бы... Если бы и логистика, и компьютерные сети, и эффективная внутренняя связь, и оптимизация отпуска продукции, и чтобы все бумаги готовились в одном месте... Тогда, наверное, региональный склад работал бы как эффективная модель и был бы серьезным конкурентом тем самым крупным дилерам, или трейдовым структурам. Но поскольку идея будет реализована «как всегда», есть предположение, что региональные склады, за редким исключением, не выживут.

«Представительство» как бизнес-единица очень быстро вступает в конфликт с корпоративной политикой продаж и стратегией продукта. Представительству приходится расширять ассортимент, если оно поставлено перед необходимостью окупать себя со всеми своими расходами (а у него «большой пиар» и пальмы в офисе).

Выскажем предположение, что «представительство» — это временная модель на мебельном рынке, которая сохранится лишь до тех пор, пока компании не выстроят эффективные взаимоотношения с крупными дилерами. Региональное представительство мебельщика-производителя, если это не «удаленный менеджер по продажам», является неоправданной дыркой в бюджете.

Гипотеза №5. А что у нас с розницей? Точнее — с собственной розницей. Так сказать, с «нашим ритейлом»... Многие магазины создавались как фирменная сеть, представляющая продукцию фабрики, в результате же превратились в магазины общего спроса и неясного ассортимента. Они вынуждены выставлять и продавать продукцию других производителей — расширять ассортимент. Сегодня в «фирменных салонах» часто можно увидеть не только смесь из мягкой, корпусной и прочей мебели, не только дополнительные аксессуары — озеленение, мягкие игрушки, светильники, портьеры, но и (о, ужас!) продукцию конкурентов!

А потому что не хватает! Для окупаемости магазина, поставленного в условия выживания, и для обеспечения прибыли. Будут дальше развиваться собственные магазины производителей? Безусловно! Но: исключительно как маркетинговая площадка, живущая на субсидии из бюджета маркетинга.

Гипотеза №6. На майской выставке многие производители из разных городов (ни с кем не будем ссориться, мы же фантазируем!) показали новые образцы. Это некая усредненная «унисексовская» мебель: она не дорогая и не дешевая, она не функциональная, но и не стильная — она никакая. Возможно, это путь к массовой мебели и к  массовому сегменту? Но что этот «массовый сегмент» сегодня из себя представляет? Кто сегодня может реально в нем работать, кроме «Икеа»? С такой низкой рентабельностью и с такими большими объемами? Закроем глаза на то, что «Икеа» три года в России работала с убытками — это допускалось корпоративной стратегией. Сегодня шведы работают с прибылью. Причем они выходят на прибыль не только за счет объемов, но за счет самого продукта, его цены. Существуют ли отечественные игроки, способные соревноваться с «Икеа» на массовом рынке? На наш взгляд, их нет. Чтобы работать в массовом сегменте, нужна принципиально другая система организации бизнеса.

Гипотезу выдвинем такую: российские мебельщики не могут сегодня обеспечить по-настоящему масштабное производство мебели по низким ценам. И если какая-то торговая сеть, ориентированная на «бюджетного» покупателя, захочет продавать, например, кухни «за три копейки», она вынуждена будет размещать заказы у массы мелких фабрик (то есть поступать так же, как «Икеа») — по собственным образцам, с жесткими требованиями по отпускной цене, срокам и т. п.

Гипотеза №7. В Европе — и это нам постоянно рассказывают наши эксперты и игроки — серийное мебельное производство обслуживает средний класс. Мы стремимся эту модель перенести на отечественную почву. Но в Европе прибыльным сегментом действительно является средний или средне-высокий, а у нас «массовый спрос» — совершенно другое. Отсюда следующий вопрос: существует ли средний сегмент? И давайте престанем друг друга путать: продукты, ориентированные на «средний сегмент» в той же Германии, у нас относятся или к высшему ценовому сегменту или вообще не находят покупателей. Сегодняшний взгляд производителей на так называемый средний класс чрезвычайно туманен, он расплывчат. Мы не знаем толком ни этого потребителя, ни его предпочтений. Если средний класс существует, то сегодняшний мебельный рынок о нем ничего не знает.

И это видно по многим продуктам, ориентированным, по словам производителей или дизайнеров, «на средний класс». Трудно представить себе покупателя, которому адресованы столь разные и непохожие вещи, при этом чаще всего не имеющие своего неповторимого облика.

Гипотеза №8. Наши компании-производители активно развивают свои торговые марки. Вывод собственного бренда — любимое занятие большинства директоров и президентов. Наверное, надо признаться: подавляющему большинству покупателей абсолютно наплевать на бренд производителя, сколько бы ни вкладывали в его раскрутку. Кстати, что вообще входит в понятие бренда на российском рынке? «Я знаю этот бренд, это должно быть хорошо» — так? Не совсем. Если долгая жизнь бренда, например, в Европе действительно чем-то подкреплена — стилистикой, историей, опытом потребления, точной ориентацией на ценности аудитории, то что происходит с нашими «брендами»? Напомним: мы говорим о мебельном рынке... «Социальный брендинг» («Я покупаю в Marks & Spencer и езжу на Rover»), как, например, в Америке, у нас отсутствует. Все-таки, скорее всего, нашему российскому покупателю мебельный бренд производителя абсолютно безразличен. Или интересен в последнюю очередь. Будут ли в связи с этим развиваться так называемые «производства no-brend»? Смирятся ли наши производители со своими амбициями? Может, не тратить и так небольшую прибыль на инвестиции в бренд, а добиваться большей эффективности производства? Увеличивать объемы, в конце концов? Или все-таки вкладываем в «бренд-секции»?

Гипотеза №9. Бюджет маркетинга: каков он и что в него входит? Есть подозрение, что сегодня бюджет маркетинга многих мебельных компаний недостаточен. Еще больше подозрений, что он по структуре своей — «не о том». К сожалению, бюджет маркетинга по-прежнему составляют в основном расходы на рекламу. Кстати, про сегодняшний мебельный рынок можно сказать, что три четверти, если не больше, расходов на рекламу идет впустую. И, к сожалению, часто можно сказать, какие именно идут впустую, о чем уже справедливо говорилось в предыдущей статье. При этом компании (тенденция! есть и исключения) не выделяют бюджет маркетинга и не понимают этих расходов. «У нас слабый маркетинг!», «На мебельном рынке невозможно найти сильных маркетологов! их просто нет!» — знакомые лозунги и крики. Да, в мебельном производстве сегодня нет маркетинга. Маркетинга как «технологии получения прибыли». Маркетинг либо уходит в зону «обслуживающего персонала», становясь внутренним подразделением, работающим непосредственно на первое лицо и обосновывающим его безумные идеи (иногда очень интересные). Либо маркетинг уходит в аналитическую научно-исследовательскую работу (такие отделы периодически ликвидируются). Либо маркетинг приравнивается к менеджеру при отделе продаж. Маркетинга сегодня у мебельщиков нет именно потому, что они не знают, зачем он нужен. Маркетинг сегодняшний, пусть даже несовершенный, стоит 100 рублей, а совершенный уже раз в десять дороже. Но если ты не понимаешь ценность этого, то ты и рубль платить не будешь. И сегодня, повинуясь неким приоритетам, заводится некий «лжемаркетинг». Сегодняшние «маркетологи», дошедшие до вершин должностей и зарплат, начинают переходить из одной компании в другую, не выходя за границу мебельного рынка, продолжают плодить, тиражировать свой непрофессионализм в новых компаниях. Те же маркетологи, которые понимают, что нужны были бы компании, не находят работу, вернее, «вылетают», вступают в конфликт с руководством, потому что они садятся напротив генерального директора и мучают его: пока не объясните, не поймем, кто будет покупать эту мебель, мы не должны это делать. Профессиональный маркетолог — неудобный, во многом именно поэтому нет сегодня маркетинга. Хороших маркетологов у мебельных производителей нет, потому что директора и руководители не умеют работать с маркетологами. Во многом из-за самоуверенности и апломба сегодняшних руководителей мебельных компаний. Они сами все знают, сами все понимают, они во всем разбираются. Не беремся с этим спорить, а предлагаем им разобраться с сегодняшней ситуацией.

Там и увидим, как говорится...

 
читайте также 15 января 2021 Дороже или выгоднее?

«Интердизайн» и ПЭК поделились подробностями внедрения комплексного складского аутсорсинга.


24 июля 2020 Эра машин

Как Machine Learning меняет облик современного бизнеса.


24 мая 2020 Сборка в дополненной реальности

На ивановском предприятии исследуют, как технологии VR/AR можно использовать в процессе сборки готовой мебели, а также в производственных цехах.


24 мая 2020 Анализируем с толком

Каким образом статистический анализ клиентской базы может способствовать увеличению розничных продаж мебели.


04 мая 2020 Digital-маркетинг для офлайна в «Асконе»

Интернет-магазин как ключевой инструмент маркетинга, направленный на повышение общих продаж.


01 декабря 2019 Блог в помощь

Прежде, чем запускать продвижение через блогеров, важно разобраться в тонкостях инфлюенсер-маркетинга.

свежий номер

Мебель HUB 2021

Malaysian International Furniture Fair

CIFF Guangzhou

International Alliance of Furnishing Publications

Connect

German Furniture Brands

реклама на сайте Как сюда попасть?