Оцените свой торговый персонал

(Окончание. Начало — в № 4, 2005)

Любая уважающая себя компания чтит Гражданский кодекс. А в нем — черным по белому: «Целью коммерческого предприятия является извлечение прибыли». И какие бы дополнительные задачи фирма перед собой ни ставила, какую бы «миссию» ни формулировала, все должно быть подчинено главной цели — и товар, и его производство, и сервис, и финансы. И, разумеется, люди.

Человеческие ресурсы, как и любые другие, необходимо задействовать на полную мощность. Какой здравый руководитель компании потерпит неоправданный простой оборудования или нарушение техники безопасности при проведении работ? Да никакой. Хороший хозяин обычно строго следит за правилами эксплуатации станочного парка, за проведением своевременного профилактического ремонта.

Как ни сухо и прагматично это звучит, для персонала также существуют свои правила эксплуатации, свои дни профилактики. И вводятся они с одной целью — как можно более эффективно использовать человеческие ресурсы, поскольку не предприятие существует для персонала, а наоборот, и все усилия персонала должны быть направлены на достижение цели, поставленной перед компанией.

Конечно, люди — чрезвычайно тонкий, сложный и, безусловно, очень специфический ресурс. И подходы к нему должны быть специфические.

В приличной компании заботятся о своих сотрудниках, об их здоровье, комфорте, моральном и финансовом состоянии. Но если руководитель делает все для того, чтобы персоналу было в радость трудиться на благо компании, не в праве ли он выяснить, как отвечают на все его усилия сотрудники? Есть ли резервы для повышения результативности труда? Поскольку люди — это тоже ресурс, необходимо оценить, насколько эффективны инвестиции в персонал. Если руководитель желает знать, как персонал работает сейчас, каков его потенциал, есть ли у сотрудников возможности и желание повысить результативность труда, значит, он созрел для проведения кадрового аудита.

Способы проведения аудита

Необходимо осознавать, что кадровый аудит всего штата организации — работа довольно большая. Она может включать в себя управленческий аудит, аудит трудовых показателей, аудит рабочих мест, аудит найма, увольнений, вознаграждений, условий труда, безопасности и здоровья, интеллектуального капитала и проч. Такая работа потребует и много времени, и достаточно большого количества средств. На сегодняшний момент опытных аудиторских фирм, которые специализируется именно на кадровом аудите, совсем немного. (До сих пор основная деятельность аудиторских компаний связана с финансовым аудитом, и у них, как правило, нет специалистов в сфере HR. Это связано с тем, что долгое время в нашей стране управление любой организацией ориентировалось в основном на эффективное, рациональное и экономическое использование финансовых и материальных ресурсов при достижении поставленных целей, а роль персонала в эффективной организации функционирования предприятия недооценивалась, и, соответственно, потребности в аудите персонала не возникало.) Тем не менее на рынке услуг действует множество компаний, декларирующих готовность провести кадровый аудит.

Из краткого анализа предложений подобных услуг в Москве можно сделать следующие выводы. Заявляемый «кадровый аудит» заключается в оценке соответствия кадровой документации и работы с персоналом организации требованиям действующего законодательства и стандартам профессиональной деятельности в области управления человеческими ресурсами. В первую очередь речь идет об анализе документального обеспечения работы с персоналом и приведении его в соответствии с требованиями действующего законодательства. То есть предложения по кадровому аудиту почти не отличаются от аудита бухгалтерского. В основном консалтинговые и аудиторские фирмы формулируют свои предложения, исходя из того, что необходимость в данной услуге возникает, когда нужна объективная оценка организации кадровой работы в компании либо когда фирма готовится к проверке контролирующими органами.

Однако мы говорим о решении локальной задачи, которая связана с повышением эффективности деятельности контактного персонала. Напомню, что контактным персоналом названы сотрудники, вступающие в ходе своей работы в непосредственный контакт с клиентами. Это менеджеры по продажам, телефонисты, грузчики, экспедиторы, сборщики и т. д.

Кто проводит аудит?

После принятия решения о проведении аудита, после четкого осознания целей и задач, возникает вопрос об исполнителях. Вариантов тут не так уж много — всего три. Первый: когда аудит проводится самой организацией, то есть силами какого-либо отдела или группы лиц (самоаудит). Второй: привлечение внешнего консультанта. И вариант третий: совместная работа внешнего консультанта и привлеченных сотрудников организации-заказчика.

Самоаудит. В этом случае работы поручаются одному из подразделений предприятия. Следует оговориться, что аудит контактного персонала может рассматриваться и как часть маркетингового аудита (тогда его проводит отдел маркетинга), и как отдельная оценка персонала (тогда его проводит служба, отвечающая за работу с персоналом). В качестве экспертов выступают специалисты предприятия. Обычно самоаудит фирма проводит тогда, когда не хватает времени и средств на привлечение внешних экспертов или когда идея о необходимости дополнительных затрат на оценку персонала не созрела в умах высших руководителей, хотя сама по себе проблема оценки соответствия персонала поставленным перед ним задачам реально существует.

Необходимо понимать, что самоаудит гораздо менее эффективен, чем аудит внешний, хотя бы потому, что его результаты предоставляются руководителям, которым подчиняются сами аудиторы. Кроме того, все сотрудники организации невольно вовлечены в бизнес-процесс обслуживания покупателей, у всех сложилось определенное (и не всегда верное) мнение, как именно нужно обслуживать клиента, у всех есть свои симпатии и антипатии к коллегам, что не может не влиять на оценку. Крайне сложно, проводя самоаудит, рассмотреть вопросы, связанные с организационной структурой и уровнем корпоративной культуры на предприятии.

Составив отчет о работе, аудиторы должны настоять на публичной презентации итогов своего исследования на уровне руководства компанией. Уже своим выступлением они фактически начинают процесс внедрения рекомендаций самоаудита. Но нельзя не учитывать, что своих, внутренних, аудиторов слушают не все сотрудники и их выводы не всегда воспринимаются как руководство к действию: «нет пророка в своем отечестве».

Внешний консультант. В этом качестве могут выступать независимые частные лица, не работающие в каких-либо компаниях, небольшие фирмы и, наконец, консалтинговые агентства. В России консультационные услуги предлагают сейчас и западные фирмы с громкими именами, и отечественные компании, представленные в большом количестве.

Существенным плюсом услуг независимого консультанта является их сравнительно доступная цена. Независимый консультант более оперативен и проводит аудит лично, а не с помощью третьих лиц. Но остается риск, что привлеченный эксперт может неожиданно исчезнуть в самый ответственный момент.

У консалтинговой компании есть свои плюсы. Во-первых, финансовая устойчивость и надежность: у агентства есть адрес, офис, расчетный счет и т. д. Еще один плюс — агентство предоставляет комплекс услуг, в который входит и организационный и кадровый аудит. Оно же потом может провести обучение персонала, разработать и осуществить комплекс мероприятий по улучшению ситуации в компании. Но при этом агентские услуги дороже, процесс бюрократичнее, и есть риск, что к работе будут привлечены не слишком профессиональные работники.

Что касается западных консалтинговых агентств, то они по карману только очень крупным богатым компаниям. Есть еще одна негативная особенность западных аудиторских компаний — очень широкое использование стажеров. Фирма может быть именитая, а работают русские стажеры.

Каким образом и где найти внешнего консультанта? Самый распространенный способ — это информация от третьих лиц — рекомендации коллег и друзей, которые уже пользовались услугами конкретного внешнего консультанта. Это довольно надежный источник сведений об аудиторах.

Второй источник — личное общение с консультантом на каких-либо мероприятиях (выставки, тренинги, конференции, рекламные акции и пр.). Очень важным фактором является доверие, которое заказчик оказывает консультанту. Аудит персонала — достаточно деликатная работа, требующая большого такта, знания психологии людей и особенностей рынка, на котором работает организация — заказчик.

Возможен вариант заочного знакомства с внешним аудитором. Скажем, аудитор ведет какую-либо научную работу, которая сопровождается публикациями материалов. Знакомясь с этими работами, руководство видит, что автор мыслит в нужном направлении, поэтому есть смысл пригласить его как внешнего консультанта.

Нельзя исключать и вариант рекламного источника информации: почтовая и электронная рассылка, СМИ, выставки и т. д.

Говоря о достоинствах и недостатках привлечения внешнего консультанта, необходимо рассмотреть методику отбора приглашенных специалистов и понять, зачем вообще нужен внешний консультант.

Интересно, что, если с помощью финансового аудита фирмы надеются просто оценить постановку финансовой работы, порядок распределения ресурсов и тому подобное, то от кадрового аудита часто ждут чуда. Но кадровый аудит, равно как и любой другой, в состоянии актуализировать проблему, насущную для организации, дать рекомендации по ее решению и, возможно, сопроводить внедрение этих рекомендаций. Но принимать ответственные решения в кадровой сфере все равно должен руководитель.

Есть две основные причины, которые порой сводят полезность внешнего консультирования практически к нулю. Первая: аудитору по различным причинам не предоставляется необходимая информация (возможно, ее просто нет). Поэтому прежде чем внешний консультант возьмется за работу, он должен совершенно четко представлять, какие из необходимых ему материалов он получить может, а какие — нет. Не исключено, что уже на стадии переговоров станет ясно, насколько глубоким будет аудит.

Вторая причина — недостаточная готовность главы компании или ответственных лиц оказывать содействие внешнему консультанту в процессе проведения аудита.

29 августа 2005 (№41)