Оцените свой торговый персонал

Алла Софиенко
директор по персоналу
ООО "Интеркорп"

Российским производителям мебели за последние полтора десятилетия удалось пройти путь, который их иностранные коллеги преодолевали в течение чуть ли не целого столетия. Сегодня этап, когда наши фабрики конкурировали друг с другом в используемых технологиях и оборудовании, в применении новых материалов и комплектующих, в ассортименте и качестве продукции, можно считать освоенным. Наш мебельный рынок вплотную подошел к освоению нового конкурентного преимущества в сфере услуг, которое звучит как лозунг: "Предвосхищать желания клиента!". В этой ситуации невозможно переоценить значение персонала, вступающего в непосредственный контакт с покупателем и по роду своей деятельности обязанного эти самые желания выявлять и угадывать.

Между тем статистика показывает, что после общения с продавцом-консультантом в торговом зале более 60 процентов посетителей уходят, не сделав покупки. Отсев колоссальный!

Обычно, стремясь разобраться в проблеме, компании устраивают клиентские опросы. Но сложность в том, что покупатели, как правило, охотно оценивающие ассортимент продукции, ее качество и дизайн, не склонны детально излагать свое недовольство торговым персоналом. Не удается выявить ни конкретных претензий, ни общих тенденций. Соответственно, невозможно понять, почему один сотрудник работает эффективно, демонстрируя стабильный рост продаж, а другой, с виду ничем не хуже, не может продать и одного изделия. А есть еще третий, продажи которого скачут то вверх, то вниз, вне зависимости от сезонности, ассортимента и личной мотивации. И все эти люди работают в одном отделе, под началом одного руководителя, ходят на одни и те же тренинги по технике продаж.

Понятно, что покупательские опросы и не могут дать полной картины, хотя бы потому, что респондентами выступают реальные, состоявшиеся клиенты. Посетители, не совершившие покупки, то есть основные источники негативной информации, остаются вне пределов изучения. Тем не менее анализ показывает, что от 10 до 20 процентов реальных покупателей имеют претензии к работе персонала.

Когда качество, ассортимент, цена продукции и объем сервисных услуг у основных игроков на рынке примерно одинаковы, профессиональный уровень сбытового персонала играет очень важную роль. В момент контакта происходят сложнейшие процессы, которые либо удовлетворяют потребителя, либо нет. Есть целевые аудитории, для которых качество контакта с персоналом приобретает решающее значение. В первую очередь это касается сферы b2b, где доля постоянных клиентов является одним из важнейших показателей, поскольку основными потребителями мебели выступают не частные лица, а организации, предпочитающие в течение нескольких лет работать с определенным кругом поставщиков.

Что такое контактный персонал?

Как правило, в производственно-торговых компаниях реализация продукции происходит по двум каналам дистрибуции: через прямые (личные) продажи и через торговую сеть (производители зачастую не располагают большой торговой сетью, но выставочный или демонстрационный зал имеется практически у любой фабрики). Вне зависимости от того, какой канал дистрибуции использует компания, на протяжении всего процесса обслуживания потребителя происходит его контакт с персоналом.

Персонал организации, по роду своей деятельности непосредственно входящий в контакт с покупателем, назовем контактным. Сразу стоит оговориться, что контактный персонал — это не то же самое, что устоявшееся понятие "сбытовой". Во-первых, не весь сбытовой персонал имеет непосредственные контакты с клиентом (например, бухгалтерия сбыта, отдел планирования сбыта и пр.). Во-вторых, не все, кто входит в непосредственный контакт с клиентом, принадлежат к сбытовому персоналу. Пример. Если торговый зал находится на территории предприятия, то покупатель может контактировать с вахтером, охранником и пр. Или другой пример, если от покупателя поступает рекламация, с ним контактирует сотрудник ОТК.

Для того, чтобы выявить все точки соприкосновения покупателя и персонала, стоит поэтапно проанализировать бизнес-процесс обслуживания, не упустив ни одного звена.

Пример: клиент — секретарь-телефонист — продавец — кассир — кладовщик — грузчик — экспедитор — сборщик.

При прямых продажах в эту цепочку добавляется менеджер по продажам, который является главным контактным лицом для клиента.

В каждой компании эта цепочка может выглядеть по-своему. Но даже простой перечень должностей дает представление о том, насколько разные сотрудники объединены понятием контактный персонал. Они работают в разных подразделениях, перед ними стоят разные задачи, у них разные виды деятельности, руководители, системы стимулирования и мотивации, уровни образования. Это создает определенную сложность в контроле деятельности данной группы. Но добиться устойчивого доверия потребителей к поставляемой продукции и услугам компании можно только в случае эффективного управления контактным персоналом. А для этого необходимо четко знать и понимать, как в настоящий момент он выполняет свои функции, насколько высок его профессиональный уровень и каковы личностные качества сотрудников.

Закономерно, что необходимость оценки персонала — для определения степени соответствия организации и ее предложения рыночной ситуации — все более осознается руководителями и владельцами российских предприятий.

Вероятно, самым трудным моментом является выбор метода оценки, поскольку идеального способа определить соответствие персонала требованиям должности просто не существует: поведение индивидуума меняется в зависимости от ситуации, спрогнозировать его реакции во всех возможных обстоятельствах довольно трудно, кроме того, и само предприятие постоянно развивается и меняется.

Многие используемые сегодня методы оценки персонала сложились еще в начале прошлого века. Однако в ходе эволюции они значительно трансформировались. Первые формализованные системы оценки возникли в США в начале XX века под названием "знание результатов" (KR, knowledge of result), к началу 1960-х годов широкое распространение получила аттестация сотрудника руководителем (performance appraisal), вскоре обогащенная управленческим хитом того времени под названием "управление по целям" или "целевое управление" (МВО, management by objectives).

При любом методе крайне важно выработать четкие критерии результативности деятельности персонала. На практике используют прямые показатели (жесткие) и косвенные (мягкие).

Жесткие критерии имеют первостепенное значение для контроля экономической эффективности деятельности компании, в то время как мягкие важны именно для оценки контактного персонала в процессе реализации продукции. Как правило, определение прямых показателей не вызывает затруднения у организаций. Так, одним из жестких критериев для торгового персонала мебельной компании будет объем продаж в денежном выражении, для персонала службы сервиса (доставка, сборка) — объемы доставки и сборки мебели в денежном выражении и т. п.

Перечень косвенных показателей определить сложнее, но от них напрямую зависят жесткие. Несколько мягких характеристик, оказывающих существенное влияние на прямые показатели, приведены в таблице.

Наверняка в каждой компании имеется свой перечень критериев, по которым происходит оценка персонала. Рассматривая цепочку ПРОИЗВОДИТЕЛЬ — ПРОДАВЕЦ как целостную экономическую систему, можно применить "теорему века", сформулированную известным австрийским философом и математиком Куртом Геделем еще в 30-х годах. Согласно этой теореме, нельзя обосновать непротиворечивость системы на языке самой этой системы. То есть оценивать систему необходимо не изнутри, а на более высоком уровне, который в нашем случае олицетворяет ПОКУПАТЕЛЬ. Таким образом, даже если службе управления персоналом кажется, что она учла все косвенные показатели, влияющие на результативность труда, необходимо согласовать эти показатели с высшей инстанцией — ПОКУПАТЕЛЕМ — и ранжировать их. Следует также выяснить, какие из выделенных показателей являются приоритетными, а какие — второстепенными. При этом необходимо учитывать состояние того или иного критерия на данный момент.

Пример. Покупателям нескольких магазинов мебели для кухни предлагалось составить рейтинг критериев оценки торгового персонала (по степени их важности). В одних салонах внешний вид продавца-консультанта выдвигался покупателями на второе-третье места из пяти, а в других — на четвертое-пятое. Причина стала ясна только после получения сводных отчетов интервьюеров. Оказалось, что в тех салонах, где внешний вид персонала не вызывал у покупателей отрицательных эмоций, они не выделяли его как один из важных факторов. Но в тех салонах, где к облику продавцов-консультантов были очевидные претензии, покупатели автоматически выдвигали "внешний вид" на первый план. То же самое происходит с любым критерием: он не столь важен, если с ним все в порядке, но становится более значимым, если его уровень низок.

Выявить и ранжировать мягкие показатели помогает также непосредственный опрос персонала и руководителей организации. Сам анализ результатов такого опроса может стать предметом исследования. Зачастую клиенты, торговый персонал и руководители предлагают не только разные критерии оценки обслуживания покупателей, но и совершенно по-разному ранжируют одни и те же показатели. Это может говорить о различных проблемах внутри компании. Проанализируем ситуацию все на том же критерии "внешний вид продавца-консультанта".

Пример. В ходе опроса продавцов-консультантов и топ-менеджеров одной из компаний, где внешний вид персонала был оценен консультантами как низкий, удалось выявить две особенности:

1. У торгового персонала и руководителей были совершенно разные представления о "дресс-коде". Руководители считали, что это строгий темный деловой костюм. А персонал (в основном женского пола) считал, что это красивый аккуратный наряд.

2. Руководители вывели внешний вид персонала на 2-3 места из 5 (где 1-е место наиболее значимо), а персонал — на 4-5 места.

Какой вывод можно сделать в данной ситуации? Как минимум о существовании информационного разрыва между руководителями и персоналом фирмы. Руководство не смогло четко донести свое видение данного критерия до сотрудников. А возможно, и вовсе не сформировало никакого корпоративного стандарта. Критерий "внешнего вида" не учитывался при отборе персонала, он не прописан в правилах поведения, о нем не упоминают при инструктаже и обучении.

 
читайте также 16 марта 2020 Неочевидный мебельный рынок

Каждый розничный Продавец мебели желает знать, куда пошёл Покупатель, а также что и почём он хочет купить.


27 января 2020 Персонализации много не бывает

Исчерпывающий гид по мебельному интернет-мерчандайзингу. Часть 2


01 декабря 2019 «Продающие» картинки

Исчерпывающий гид по мебельному интернет-мерчандайзингу. Часть 1


26 ноября 2019 Ради чего мы сжигали мосты

Реформировав отдел b2b-продаж, группа компаний «Квейк» увеличила клиентскую базу вдвое, а оборот отдела like-for-like — на 40 процентов.


23 октября 2019 Good, very good!

Об интернет-маркетинге на аутсорсе и принципах взаимодействия digital-спецов с мебельными онлайн-ритейлерами.


15 сентября 2019 Артём Максимов, «Первый гипермаркет мебели»: «У нас не традиционный интернет-магазин, а многовекторный бизнес»

Основатель «Первого гипермаркета мебели» Артём Максимов приглашает коллег на маркетплейс.

Номер вышел в свет
www.kedrcompany.ru
Реклама