Худой мир лучше доброй ссоры

Оценивая нынешнюю ситуацию в российском мебельном ритейле, некоторые из экспертов склонны говорить о войне форматов. Но это только вершина айсберга. На самом деле в мебельной рознице постепенно происходит перераспределение ресурсов, и в скором времени должно стать понятно, как поделят рынок активные игроки и к каким силам примкнут пока неопределившиеся торговцы.

2006 год обозначил чёткое противостояние мультибрендовой и монобрендовой торговли. Он же выявил новые сбытовые аппетиты многих крупных производителей. Оказывается, дилер для них — уже не самый эффективный продавец, а дилерская сеть в условиях возрастающей конкуренции не рассматривается как оптимальный способ получения дохода. Несовпадение интересов привело к обострению конфликтов между фабриками и независимыми продавцами. Конфликты стали причиной многочисленных и весьма болезненных разрывов.

Разгадка лежит на поверхности: производители и ритейлеры ищут пути получения максимальной прибыли, и каждый из них пытается развивать свои собственные розничные стратегии, которые подчас противоречат друг другу.

Как в море корабли

Желание федеральных игроков мебельного рынка держать розницу под контролем всегда было очевидным. В последние год-два многие успешные фабрики серьёзно ужесточили правила работы с дилерами, а то и вовсе постарались свести число партнёров к минимуму. Приоритетной задачей для фабрик стало формирование собственных товаропроводящих сетей. То, что при этом они мало считаются с интересами своих давних торговых представителей, уже никого не удивляет.

Закономерно, что по этому пути пошли те компании, продукт которых востребован на рынке: «Шатура», «Катюша», «Лазурит», «Миассмебель», «МЦ-5», холдинг «8 Марта». Именно они вкладывают серьёзные средства в развитие собственных торговых марок. Правила работы с ними отличаются известной жёсткостью, а введение в ассортиментную матрицу продуктов этих компаний обходится продавцу довольно дорого.

Более мягкими методами действуют «Лотус», «Столплит», «Ангстрем», «Три Я» и многие другие. Развивая свои бренды и включаясь в мебельную торговлю, они пока не отказываются от сотрудничества с независимыми дилерами и сетями. Однако, представляя себя в секторе фирменной торговли, они преследуют те же цели, что и фабрики с жёсткой розничной стратегией.

Пересмотр партнёрских отношений ведет к перераспределению ролей в мебельном ритейле. «Обиженные» дилеры, не вынесшие гнета условий поставщика, легко становятся контрагентами конкурирующих производств. И надо заметить, что, избавляясь от «бесперспективных» партнёров и начиная контролировать розничную сеть, фабрики не всегда оказываются в выигрыше.

Например, шатурский проект фирменной розницы, прозванный в народе «ромашкой», не получил должной поддержки у многочисленных дилеров компании и теперь попросту заморожен. Примерно год назад «Шатура» перестала его педалировать, хотя успела к тому времени открыть около двадцати «ромашек» как в Москве, так и в регионах.

Формат начал «размываться» уже на этапе раскрутки: были проблемы и с ассортиментом, и с ценовой политикой. В процессе продвижения «ромашки» фабрика испортила отношения с некоторыми ключевыми партнёрами. Она безнадёжно задерживала поставки товара, но при этом ни в какую не желала поступиться своей концепцией. Дилеры называли методы «Шатуры» драконовскими, поскольку компания пыталась действовать по принципу «разделяй и властвуй». В крупных и перспективных городах она ставила на кон интересы двух сильных контрагентов и заставляла их бороться за право обладания «ромашковым» форматом. Что в итоге? Многие сильные продавцы, не пожелавшие участвовать в проекте, разорвали отношения с фабрикой и нашли себе новых поставщиков (к примеру, довольно серьёзную долю шатурского дилерского контингента оттянула на себя фирменная сеть «Дятьково»). Сегодня «Шатура», как сообщили в отделе по корпоративным связям, не намерена закрывать действующие «ромашковые» магазины. Однако старый формат компания вынуждена была реабилитировать, резко пригасив агрессивный нажим на дилеров.

Владелец торговой марки «Дятьково» — брянский концерн «Катюша» — на первом этапе строительства своей фирменной розницы заявлял, что основным механизмом развития сети будет лояльность к торговым партнёрам. Набирая первую десятку дилеров и помогая им открывать фирменные магазины в регионах, компания действительно проявляла гибкость и толерантность. Однако когда количество фирменных точек «Дятьково» превысило полсотни, «Катюша» начала играть мускулами. Стало очевидно, что основная цель брянского концерна — не просто развитие фирменного формата, но максимальный контроль над ним. Компания приобрела в собственность московскую сеть, без участия дилеров открыла фирменные площадки в Санкт-Петербурге. В регионах концерн, как правило, стремится стать соучредителем магазинов «Дятьково». Таким образом, «Катюша» создаёт сеть зависимых контрагентов, основной доход которых будет складываться только за счёт продукта марки «Дятьково». В выборе партнёров решение принимается в пользу тех предпринимателей, бизнес которых можно легко подчинить интересам одного производителя.

Впрочем, пока все участники проекта «Дятьково» в целом довольны результатами совместного сотрудничества. Однако тенденция «закручивания гаек» в отношениях с партнёрами, не желающими беспрекословно соблюдать все условия компании, проявляется всё чётче. «Катюша» ужесточает правила построения квазисети в конкретном регионе, требует немалых вложений в поддержание формата, заставляет дилеров покупать каталоги и аксессуары на определённую сумму. Директивы, которые исполняются владельцами «зависимых» сетей, порой приходятся не по вкусу сетям мультиформатным.

Например, нижегородская компания «Мебель плюс», контролирующая больше 50% мебельной торговли в своем регионе, предпочла отказаться от сотрудничества с «Катюшей» после того, как брянская фабрика открыла в Нижнем Новгороде своё представительство.

— «Катюша» была нашим давним партнёром, но всё же пришлось с ней расстаться, — говорит коммерческий директор «Мебели плюс» Игорь Кочетов. — Мы честно выполняли условия по экспозициям, строили бренд-секции «Дятьково», но фабрика требовала открыть автономную фирменную точку. Кроме того, каждый месяц нужно было набрать аксессуаров на сумму не менее 250 тысяч рублей и покупать эти аксессуары у самой «Катюши». То, что большая их часть продаётся в нижегородской «Икее», наших брянских коллег не смущало. Мы пытались объяснить, что нам нет смысла поддерживать отдельный формат «Дятьково», поскольку у нас есть своя раскрученная торговая марка, но их это не убедило. Компания открыла свою собственную площадку. Пересечения по ассортименту с магазинами конкурентов для нас недопустимы, и мы приняли решение прекратить работать с «Катюшей». На складах осталось много неликвида, который мы сейчас распродаём с огромными убытками.

«Миассмебель», занимаясь построением фирменной розницы под маркой «Респектабельный дом», сократила свою дилерскую сеть в разы, хотя когда новоформатный проект только появился на рынке, многие дилеры были готовы торговать премиальной миасской линейкой на условиях, озвученных самой компанией. К сожалению, как ни растут объёмы поставок из Миасса, а заявки партнёрских магазинов удовлетворяются не в полном объёме. При этом темпы роста собственной сети «Респектабельный дом» коррелируют с возможностями производства и вполне позволяют «Миассмебели» поддерживать интерес к бренду.

Оговоримся, что миасская компания не нацелена на работу в массовом продуктовом секторе, что, в сущности, обеспечивает ей определённую свободу в торговой сфере.

В принципе, несмотря на возникающие трения с независимыми розничными игроками, ни «Шатура», ни «Катюша», ни «Миассмебель» не отказываются от сотрудничества с ними. А вот, скажем, калиниградский «Лазурит» идёт другим путём. Он невозмутимо строит «параллельную» товаропроводящую сеть, вытесняя и подавляя магазины партнёров. Такое поведение компании на розничном рынке порождает массу претензий и не лучшим образом сказывается на её репутации. «Лазурит» — лидер по нареканиям со стороны независимой торговли. Список «обиженных» на «Лазурит» уже давно перевалил за три десятка, и этого можно было ожидать.

Ещё в 2005 году компания заявила о том, что намерена строить собственную розничную сеть на собственные же средства. На сегодняшний день фирменная розница «Лазурита» насчитывает больше 30 магазинов, но это нестабильная цифра. В ряде городов открытие фирменных точек обернулось откровенным провалом. Некоторые магазины «Лазуриту» приходится закрывать, некоторые меняют местоположение, некоторые сокращают свой метраж. В этом вроде бы нет ничего пагубного. Методом проб и ошибок компания ищет оптимальные места и способы торговли. Однако эффективность работы лазуритовской сети всё равно остаётся под большим вопросом. Решение о строительстве собственной розницы было принято на волне необыкновенного интереса к продукции «Лазурита». Ещё два года назад мебель от калиниградцев выгодно выделялась на общем фоне и пользовалась необычайным спросом. Но сегодня ситуация изменилась. Появилось множество более дешёвых аналогов с ротанговыми и бамбуковыми элементами. Независимые продавцы тут же постарались переключиться на похожий ассортимент.

На первых порах, открывая склады и магазины в регионах, «Лазурит» опирался на своих дилеров, которые добросовестно поднимали марку. Впоследствии же фабрика высаживала на взрыхлённую почву собственный фирменный салон и начинала прилагать все усилия для того, чтобы сделать жизнь партнёров невыносимой. Задержки по поставкам, ухудшение сервиса, игнорирование рекламаций — вот простой, но весьма эффективный способ избавления от дилера-конкурента. Расторгнув отношения с рядом крупных независимых продавцов, потеряв контрагентов в столичном регионе, практически полностью сменив свой кадровый состав, «Лазурит», тем не менее, продолжает идти намеченным курсом.

Если рассудить здраво, то производитель — хозяин продукта. И в его власти распорядиться им как заблагорассудится. Однако амбиции производителей иногда приводят к негативным последствиям. Недооценка конкурентов, переоценка спроса на свой товар, неоправданный риск, упущенные возможности развития — таковы наиболее распространённые просчеты компаний, взявших курс на строительство монобрендовых сетей. Пока у фабрик нет возможности отказаться от сотрудничества с дилерами, но отношения с ними они продолжают обострять. В то же время здравомыслящие торговцы и фабриканты понимают, что необходимо искать компромисс. На фоне множащихся разводов такие альянсы нельзя не отметить.

Компромиссы

Монобрендовые и мультибрендовые сети — главные участники борьбы форматов. Владельцы автономных магазинов остаются в этой схватке либо пассивными наблюдателями, либо просто присоединяются к одной из сторон.

Монобрендовые сети формируются быстрее и качественнее. Темпы их роста во многом зависят от мощности производителя и его целей. Ассортиментом монобрендового магазина управлять проще и доступнее. Кроме того, не нужно бороться за лояльность продавцов. Здесь не такая сложная логистика, как в мультибрендовой торговле, и чаще всего продукт изготавливается на заказ. Так работают сети «Дятьково», «Лазурит», «МЦ-5» и проч. В свою очередь мультибрендовые сети развиваются по другим правилам. Они не делают ставку на приоритетного производителя, тщательно выбирают пул поставщиков, ищут оптимальную цену, им нужны складские программы, и они предпочитают не связываться с продажей заказной мебели.

В сущности, мультибрендовые и монобрендовые магазины должны бы быть нацелены на разного клиента и по определению не должны конкурировать. Но в российском мебельном ритейле дела пока обстоят совершенно иначе.

Начнём с того, что формирующиеся сейчас сетевые компании когда-то были, да и сейчас остаются партнёрами фабрик, развивающих собственные магазины. Да и поставщику неразумно не использовать возможности крупной мультибрендовой сети, которая не только хорошо знает особенности своего клиента, но и имеет серьёзную аналитическую базу, позволяющую прогнозировать изменения покупательского спроса (в отличие от замкнутой на собственном продукте монобрендовой розницы).

Фабрики понимают это и не спешат рвать отношения с развивающимися сетями всех уровней. В свою очередь, сетевики, заинтересованные в объёмах и бесперебойной поставке качественного продукта, не спешат отказываться от сотрудничества с крупными производителями, несмотря на все их брендовые амбиции. Игроки вынуждены договариваться.

Скажем, Кузбасская мебельная компания, развивающая формат мебельного дискаунтера, в сотрудничестве с амбициозными фабрикантами руководствуется соображениями коммерческой выгоды.

— Чем понятнее концепция торговли, тем разумнее диалог между сторонами, — утверждает коммерческий директор КМК Дмитрий Коновалов. — «Катюша», «Шатура», «Лазурит» остаются в списке наших приоритетных поставщиков. И просто так отказаться от их ассортимента мы не можем. Однако их собственные розничные концепции противоречат нашей. Мы не собираемся поддерживать фирменную торговлю производителей и все свои ресурсы вкладываем в развитие торговой марки «Энергия уюта». В этой концепции нет места фирменным точкам продаж, бренд-секциям и всему тому, что ориентирует покупателя на марку производителя. Наш покупатель ищет не фабрику — он ищет место, где можно купить мебель. И мы не намерены сбивать его с толку. В своём ассортименте мы не поднимаемся выше средне-среднего ценового сегмента, поэтому у вышеназванных фабрик выбираем только тот товар, который адекватен нашему формату. Когда «Катюша» пришла в Кузбасс и стала открывать здесь свои собственные фирменные точки, мы не сочли это прямым нарушением наших интересов и просто попытались договориться о том, чтобы востребованные у нас товарные позиции остались за нами. Это несколько спальных гарнитуров «Концепта» и некоторые прихожие и детские из программы «Октава». Мы не собираемся продавать эту мебель в дятьковской фирменной оболочке, мебель встанет в общий товарный ряд. Но фабрика не возражает. В свою очередь и у нас нет никаких возражений против фирменных точек «Дятьково», где продается мебель более высокого ценового уровня.

Надо заметить, что для работы с сетями, подобными КМК, «Катюша» уже разработала специальное предложение no name. Правда, это по-прежнему заказная мебель при стопроцентной предоплате, но сама продуктовая инициатива дятьковцев свидетельствует о намерении искать компромисс, выгодный обеим сторонам.

Уже упомянутая «Мебель плюс» не может повторить опыт КМК, поскольку работает в рамках более мягкой концепции. В отличие от КМК, «Мебель-плюс» готова поддерживать производственные бренды на своих площадках, но регламентирует площадь и количество подиумных образцов в бренд-секциях.

— Мы не против того, чтобы фабрики-партнёры усиливали свои позиции за счёт наших площадей, однако считаем, что поставщики должны делить с нами риски, — говорит Игорь Кочетов. — Некоторые фабрики готовы к этому. Мы договариваемся с ними о различных способах погашения рисков. Например, у нас удачный альянс со «Столплитом». С тех пор как компания на определённых условиях расширила своё присутствие в наших точках, её продажи выросли в десять раз.

Продолжает «Мебель плюс» сотрудничество с «Миассмебелью», хотя после того как фабрика заявила о трудностях со сроками выполнения заказов, нижегородцы предпочли подстраховаться и найти разумную альтернативу миасскому продукту.

— Анализ продаж показывает, что из всего контингента покупателей «Мебели плюс», ориентированных на «классику», исключительную заинтересованность в продукции «Респектабельный дом» выказывают только 10 процентов, — уточняет г-н Кочетов. — Остальных можно переориентировать на программы других производителей. У нас, например, есть классические линейки от «Ульяновскмебели» и «Волгоградмебели». Мы так и говорим клиентам: если хотите «Респектабельный дом», ждите три недели, если хотите получить мебель через две недели и заплатить чуть меньше, обратите внимание на «Эвиту», если же вам нужна мебель за три дня и намного дешевле, предлагаем модели «Волгоградмебели».

Сетевики подтверждают, что поиск альтернативного продукта — это самый действенный способ избежать зависимости от фабрикантов, ориентированных на собственную розницу. Они понимают, что если фабрика намерена контролировать свой канал сбыта, никто не сможет ей в этом помешать.

— Но у нас есть право отказаться работать с этой фабрикой, — говорит Дмитрий Коновалов. — Другое дело, сможем ли мы восполнить ассортимент этого производителя. Поэтому сейчас сети вплотную подошли к вопросу о размещении специального заказа у хороших поставщиков. Процесс этот идёт медленно, но он идёт. Пока мы можем влиять на фабрики «второго эшелона», но как только сети наберут силу, крупным производствам тоже придётся считаться с сетевым запросом.

Алексей Кашкаров,
директор розничной сети «Мебельвилль»

Развитие монобрендовой торговли идёт полным ходом, и крупные фирменные сети пока опережают по качеству, количеству и реализуемым объёмам сети мультибрендовые. У многих фабрик возникает такое ощущение, что, вложившись в собственную розницу, они выигрывают. Фабрикантов можно понять. Развивая эту стратегию, производители создают условно защищённый канал сбыта, который могут контролировать.

Однако этот путь хорош до определенного момента. Монобрендовые магазины смогут удержаться на плаву только в том случае, если будут торговать уникальным продуктом. Потому как широтой ассортимента блеснуть, увы, не могут. Сети же, научившись управлять ассортиментом, всегда найдут альтернативный способ получить товар или аналог товара по нужной цене. Таким образом, фабрикам, нацеленным на марочную розницу, придётся уходить в более высокий ценовой сегмент, постоянно изобретать что-то необыкновенное. А это довольно затруднительно, особенно если учесть, что изначально крупные производители ориентировались на производство массовой продукции. Перенастройка с одного продукта на другой влечёт за собой проблемы в логистике, сервисе и отразится в итоге на объёмах продаж.

Полагаю, что поиск оптимального варианта сотрудничества торговли с производителями — одна из важнейших задач игроков мебельной отрасли. Необходимо разобраться в том, что может продаваться в фирменной рознице, а что можно продавать сетевикам. Пока товар в этих каналах пересекается, будут возникать конфликтные ситуации.

Константин Бынков,
вице-президент Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России

Конфликт — один из главных факторов развития. Без конфликтов и поисков их разрешения мы мало куда продвинемся. Так что нынешнюю ситуацию стоит оценивать, скорее, позитивно, нежели негативно.

Форматы розничной торговли меняются. Потребность в создании федеральных брендов огромна. И развитие идёт как по линии самого продукта, так и по линии создания федеральных торговых брендов для сетей розничных магазинов. Все это — пример прогресса, а не стагнации. В итоге лет через пять мебельный ритейл наконец-то сможет приблизиться к цивилизованной торговле, и каждый игрок займёт свою нишу. Конечно, в первую очередь нас интересует, кто победит в этой гонке. Кто будет зарабатывать больше всех? Кому достанется львиная доля рынка?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знать экономику розничных магазинов всех форматов. Классификация форматов проводится по различным критериям, существенно влияющим на те или иные экономические показатели. Например, размеры магазинов, зависимость от поставщика (монобрендовые, зависимые и независимые магазины), ценовой сегмент, автономия торговых площадей, принадлежность к сети и т. д. В результате получаются матрицы форматов, которые позволяют классифицировать результаты исследований различных экономик.

Выводы очевидны: будущее — за сетями. По нашим прогнозам, к 2011 году мультибрендовые федеральные сети заберут до 30 процентов рыночного поля. Монобрендовые останутся на прежних позициях (до 5 процентов), потому что ограничивают выбор и не могут реализовывать объёмы, сравнимые с объёмами мультибрендовых компаний.

Ну и не стоит исключать из сферы внимания огромное количество автономных торговых площадок, которые будут продолжать открываться в строящихся крупных торговых центрах. Их совокупная доля на рынке будет сначала расти, затем стабилизируется и постепенно начнёт сокращаться, уступая место мультибрендовым федеральным сетям. Часть из них присоединится к федеральным сетям за счёт франчайзинга.

А вот совокупная доля мелких независимых мебельных магазинов на рынке будет неуклонно уменьшаться. Этот процесс будет сопровождаться серьёзными кризисными явлениями неплатежей и банкротств.

Думаю, наиболее успешными торговыми марками станут те, что принадлежат независимым крупным розничным сетям. А сети, ориентированные не на клиента, а на реализацию своего собственного продукта, пусть даже в равных долях с привлечённым ассортиментом, погоды, по-моему, не сделают. Нужно дождаться момента, когда независимые сети станут товар покупать, а не брать на реализацию. И тогда ситуация поменяется окончательно.

Владимир Жуковский, исполнительный директор компании «Интерьеркомплект», управляющий ТЦ «Мир мебели»

Конфликт форматов — неизбежный этап развития рынка. Надо заметить, что фирменная розница появилась у нас не в прошлом и не в позапрошлом годах. К примеру, «Мебель Черноземья» стала открывать фирменные одноимённые магазины ещё в конце 90-х годов. Фабрики вынужденно развивали именно такой формат торговли только потому, что другие каналы сбыта в России были довольно слабыми. Сейчас независимая торговля, особенно в регионах, уже сформировалась. Скорее всего, новых игроков уже не появится. Просто изменится их торговый формат — от специализированных мебельных салонов в 100 квадратных метров они перейдут к крупным торговым площадкам — свыше семи–десяти тысяч.

Массовое строительство торговых центров дало начало новому периоду в развитии форматов, заложило основу для укрепления региональных сетевых структур, их расширения и постепенного продвижения к федеральному центру.

Производителям неизбежно придётся закрывать автономные магазины и размещать экспозиции именно в больших торговых комплексах, пока на условиях аренды. Но это, полагаю, продлится недолго. Работающие сейчас как обыкновенные риэлторы специализированные торговые центры будут становиться ритейлерами. В дальнейшем они, возможно, возьмут на себя роль управляющих компаний и займутся торговлей напрямую. У центров для этого есть все преимущества, ведь именно они формируют арендаторский пул, который вполне может стать и пулом поставщиков.

В Москве складывается особая ситуация. Сюда начали приходить иностранные ритейлеры. «Икеа» работает уже 7 лет. Её европейские конкуренты, пусть с небольшим отставанием, но тоже хотят занять свою долю московской розницы. «Касторама», начав с Самары и Питера, теперь собирается в Москву.

Чтобы сохранить свои позиции, участники столичного мебельного рынка будут вынуждены договариваться. Альянсы между производителями и торговлей неизбежны. А для того чтобы этот союз был успешен, каждому необходимо поднимать профессиональную планку. Производителям — всё лучше и лучше производить мебель, а торговле — качественно и грамотно выстраивать торговые процессы.

В 2006 году товарооборот российского розничного рынка составил 8,6 триллиона рублей (315,7 млн. долларов), что на 22% больше, чем за предыдущий год. В реальном исчислении объём розницы вырос на 13,2%. В 2010 году, по предварительным прогнозам, объём рынка может достичь 21 триллиона рублей.

Однако, по сравнению с европейскими странами, российский ритейловый сектор по-прежнему развит слабо. И хотя супермаркеты, гипермаркеты и дисконт-центры растут по всей стране, их доля на рынке значительно ниже, чем в Европе. Согласно данным PMR, организованные сети контролируют только 12% российской розницы.

Недавно в России стали появляться магазины, работающие в популярном сегменте DIY («сделай сам»), торгующие строительно-отделочными материалами и интерьерными товарами для дома. Причём зарубежные и российские компании соревнуются здесь на равных условиях, что в корне отличается от ситуации, наблюдаемой в других секторах. «Старик Хоттабыч» (4,5% рынка) и «Максидом» (2,6%) из России, французская сеть Leroy Merlen (3,1%), немецкая Obi (3,5%), финская K-Rauta (2,7%) и британская Castorama (0,9%) — наиболее заметные игроки, работающие в этом формате.

Сегодняшняя структура российского рынка товаров «сделай сам» может, однако, кардинально поменяться в самые короткие сроки. Темпы развития этого сектора (около 30% в 2006-м по сравнению с 2005-м) и по-прежнему малая степень освоения его организованным ритейлом привлечут ещё большее количество иностранных и местных торговцев.

В целом, рынок сетевой розницы развивается в России ускоренными темпами, и доля, которую имеют крупнейшие ритейлеры, растёт во всех секторах.

29 марта 2007 (№57)