Больше позитива!

Мебельный рынок остаётся одним из самых неконкурентных, а потому и самых неразвитых. Однако в последнее время наметились серьёзные качественные сдвиги. Положительные тенденции демонстрируют лидеры, активно осваивающие идеологию и психологию большого бизнеса. Такого мнения придерживаются Игорь Подстольный и Андрей Шмидт, основатели компании SMP consult.

Игорь Подстольный — основатель компании SMP consult

Андрей Шмидт — основатель компании SMP consult

МБ: Надо признаться, мы у себя в «Мебельном бизнесе» всегда следили за появлением на мебельном горизонте независимых фирм или специалистов, пытающихся продавать услуги крупным отраслевым игрокам. По нашему мнению, реализация успешных инфраструктурных проектов (будь то дизайнерские бюро, консалтинговые фирмы или маркетинговые лаборатории) само по себе может служить маркером, косвенно свидетельствующим о начавшемся переходе отечественной мебельной отрасли на новый качественный — индустриальный — уровень.

Коллеги, вы уже третий год консультируете мебельные компании. Принимали участие во многих заметных проектах, как производственных, так и торговых. Так что же — лёд тронулся? Что-то сдвинулось в правильном направлении?

Андрей Шмидт: Если сравнивать с началом нулевых, качественно практически ничего не изменилось. Российский мебельный рынок по-прежнему остаётся рынком продавца. То есть спрос на товар со стороны покупателей превышает предложение. Нерешённым остаётся и главный системный вопрос — отсутствие коммуникативной культуры. Эта проблема не даёт отрасли развиваться, становится причиной бессмысленного и беспощадного противостояния в секторе b2b.

Наличие многолетнего конфликта между производителями и продавцами — факт неоспоримый. Отрасль не оперирует категориями большой экономики. Часто амбиции собственников компаний берут верх над здравым экономическим смыслом. Проблемы самоидентификации очевидны. Владельцы фабрик не в полной мере осознают себя производителями, а торговые операторы совершенно не ощущают себя ритейлерами. Всё это, к сожалению, заставляет говорить о том, что мебельный рынок по-прежнему остаётся одним из самых неразвитых.

МБ: Позвольте! А мой журналистский опыт показывает, что всё не так уныло. Возможно, сдвиги происходят не так быстро, как хотелось бы. Но всерьёз утверждать, что за 10 лет ничто не переменилось!..

Игорь Подстольный: Разумеется, многое зависит от того, с какой стороны смотреть. Жизнь не стоит на месте, но общая картина остаётся прежней. Пока отрасль не может похвалиться развитой инфраструктурой, движение на рынке носит случайный характер, товарообмен спорадический и малоконтролируемый. Изменения, которые наблюдаем мы, начались совсем недавно, и ещё предстоит долгий эволюционный путь.

МБ: Ну, так давайте говорить о позитивном!

И. П.: Сдвиги более заметны на локальных уровнях, хотя их пока нельзя назвать системными.

Отдельные компании задумались о долгосрочной стратегии. Они начали серьёзно работать над развитием продукта, занялись активным формированием новых каналов сбыта, совершенствованием логистики. Некоторые и вовсе замечены в чудесном — они стараются изучить и выявить потребности своего покупателя!

Очевидно, что проекты этих компаний знаменуют новый этап в развитии отрасли. Эту слабую пока волну спровоцировали, конечно, лидеры рынка — предприятия, которые наконец-то поставили перед собой задачу определиться со своим реальным местом в российской мебельной отрасли. Для этого им пришлось посчитать всех. Мы в какой-то степени можем подтвердить: все проекты последних лет, в которых команда SMP принимала участие, начинались с анализа и подсчёта конкретных сегментов и составления стратегического плана на ближайшие три-четыре года. Раньше, уверяю вас, никто из игроков так далеко смотреть не решался.

МБ: Почему это произошло, на ваш взгляд?

А. Ш.: Главная причина — кризис. Он повлёк за собой существенное изменение структуры спроса. Доходы потребителей сократились, их желания в целом стали скромнее. При этом покупатели не утратили потребительских навыков, которые приобрели до кризиса. Они по-прежнему довольно требовательны и избирательны.

Осознают ли это игроки мебельной отрасли? Вопрос.

Мебельщики поняли не сразу, что спрос стал другим. Что скрывать, многие из них до сих пор продолжают думать по старинке и питают надежды на то, что тучные годы вернутся. Это заметно по их сезонному поведению: как только почувствуют малейший намёк на рост спроса, тут же повышают цены! Причём в большинстве случаев эти повышения ничем не обоснованы.

Многие по-прежнему никак не реагируют на колебания доходов у населения, не пересматривают своих ценовых стратегий, не изучают свободные товарные и ценовые ниши. Взаимодействуя по некоторым вопросам с производителями среднего уровня, мы были удивлены, обнаружив, что многие из них искренне считают мебельный рынок высококонкурентным. То, что львиная доля игроков попросту борется за один, хоть и хлебный, но довольно узкий ценовой сегмент, им в голову как-то не приходит.

МБ: Но, судя по всему, есть компании, которые осознали обратное.

А. Ш.: Да. Это как раз преимущественно лидеры рынка. За последние несколько лет они совершили очень серьёзный рывок, определились со своими стратегиями и разработали новые каналы сбыта.

МБ: Назовёте их?

И. П.: А чего интриговать? «Шатура», «Аскона», «Орматек», «Ангстрем», «МЦ-5», Славянская мебельная компания, «Алмаз», группа «Столплит» — те игроки, которые нашли в себе силы и возможности выйти за пределы высокодоходного сегмента и попробовали утвердиться в новых нишах. Каждая из этих компаний идёт своим путём, наверное, совершает ошибки… Но ведь не ошибается только тот, кто ничего не делает.

А. Ш.: На наш взгляд, наиболее понятны и показательны действия «Шатуры». В течение последних трёх лет компания целенаправленно разрабатывает новые ниши и делает это с большим успехом. Всё началось с презентации проекта Trend House в 2009 году. Это была по-настоящему мощная, сбалансированная и эффективная мебельная линейка демократичного ценового уровня, рассчитанная на массовый спрос. Какое-то время ушло на её внедрение, но сейчас, три года спустя, мы можем говорить, что Trend House как самостоятельный брендовый проект себя оправдал. Его обороты сопоставимы с оборотами мебельной фабрики среднего масштаба.

Почему компания решилась идти в эту нишу? Всё просто — ниша пустовала! Все остальные производители пытались заработать в среднем и средне-высоком ценовых сегментах. «Шатура» пошла туда, куда никто идти не хотел.

МБ: Очевидно, для этого компания обладала необходимым потенциалом.

И. П.: Разумеется. «Шатура» — одна из крупнейших мебельных компаний России. Её производственные компетенции очень высоки. Но ещё до кризиса фабрика столкнулась с ассортиментной проблемой. Все помнят период, когда «Шатура» начала терять своих дилеров. Они стали уходить к поставщикам, которые смогли предложить более свежий и актуальный продукт.

Но, повторюсь, сегодня «Шатура» сумела переиграть конкурентов, сфокусировашись на новых нишах. Первый пример — внедрение линейки Trend House. Второй — презентация форматов «Мебель Point» и Home Classic. Разрабатывая всё три проекта, компания стремится удовлетворить потребности очень ёмкой потребительской группы. Тrend House — недорогая современная мебель, «Мебель Point» — полная линейка товаров бюджетного сегмента, Home Classic — классическая мебель средней ценовой категории. Во всех этих нишах была выявлена потребность. «Шатура» посчитала возможным занять их.

МБ: Вы полагаете, что ориентация на «нишевость» — на самом деле попытка охватить более широкий потребительский сегмент?

А. Ш.: «Шатура» идёт от покупательских потребностей. Вот на чём я бы заострил внимание. На рынке, где никто ничего концептуально нового не делает, где слишком мало производителей, уделяющих внимание недорогой и добротной мебели, появилось предложение, которое может выровнять ситуацию с продуктовым голодом. Мы жалеем только об одном — этот продукт нельзя использовать в независимых ритейловых проектах, поскольку «Шатура» твёрдо решила продвигать свой формат через франчайзинговые схемы.

МБ: Это означает, что она хочет жёстко контролировать свои каналы сбыта.

И. П.: Да. И это желание понятно. Оно проистекает из стратегических целей и задач самой «Шатуры». Компания чётко понимает, какова ёмкость выбранных сегментов, а также и то, сколько она сможет в этих нишах заработать. Быстрее и эффективнее она добьётся своих целей, контролируя каналы сбыта и логистику. Франчайзинговая модель лучше всего для этого подходит. Не случайно её взяли на вооружение «Аскона», «Орматек», СМК и другие.

А. Ш.: Франчайзинговый прорыв — одна из несомненных удач российской мебельной отрасли. Я убеждён, что в ближайшее время это направление будет развиваться и крепнуть. Сильные и эффективные франшизы займут существенную долю рынка. Это позитивный момент. С одной стороны, франчайзинг позволит производителям лучше понять потребности покупателей. С другой, — торговые операторы смогут приобщиться к современным технологиям ритейла и нарастить свои компетенции.

МБ: Вы так оптимистичны? Но ведь в отрасли уже были попытки продвинуть франчайзинг. Пять лет назад многие компании заявляли о схожих целях.

И. П.: Да, но это был условный, я бы сказал, декларативный франчайзинг. Многие компании даже и не скрывали этого. Нынешние — лучшие — предложения качественно иного толка. В них есть главное — экономика: необходимые вложения, сроки возврата инвестиций, доходность площадки, потенциальная планка прибыли, рамочные показатели отдачи с квадратного метра. Кроме того, сами франчайзеры, наконец, осознали ответственность перед партнёрами. Например, они понимают, как важно обеспечивать своих франчайзи актуальным продуктом точно в срок.

По факту продвигать грамотную франшизу в массовом сегменте могут позволить себе не все. Здесь необходимы компетенции федерального уровня. Помимо основных условий — востребованный продукт, логистика, сервис, — нужно брать в расчёт кадровую и маркетинговую составляющие. Многие квазифранчайзеры первой волны только декларировали эти условия, но не спешили их соблюдать. А сегодня наиболее успешные держатели франшиз стремятся поддерживать репутацию своих марок — в первую очередь хорошим сервисом. Торговые операторы на это реагируют: за качественными франчайзинговыми форматами — а многие из них уже подтвердили свою эффективность в партнёрской рознице, — выстраивается очередь. Поэтому хороший франчайзер уже не каждому предоставляет право работать под своей маркой.

МБ: Но ведь не все франшизы успешны. Есть и такие, которые по-прежнему не работают.

А. Ш.: Соглашусь, есть и такие. Стало быть, рынку необходим постоянный мониторинг проектов готового бизнеса. Возможно, стоит подумать о рейтинге франшиз. Может быть, надо учредить премию за лучший франчайзинговый проект.

На наш взгляд, будет полезно публично анализировать и оценивать существующие модели франшиз. С другой стороны, успешная модель сразу становится предметом общего внимания: старое доброе сарафанное радио работает лучше любого дискуссионного клуба.

МБ: Львиная доля ваших проектов связана с розницей. Как можно охарактеризовать ситуацию в этом секторе?

И. П.: На данном этапе существует три очевидных канала сбыта продукции. Собственная розница производителей — раз. Дилерская розница, куда мы, разумеется, должны отнести и франчайзинг, и продвижение фирменных секций, — два. И третий канал — независимые сети, такие как Hoff, K&M, «Мебель Fresh», «Цвет диванов», «Диваны и Кресла», красноярский «Командор», владивостокские «Империя мебели» и «МебельГрад», Hommy и ряд других.

До сих пор наиболее эффективным каналом остаётся собственная розница фабрик. Дилерская уступает ей в доходности, хотя это самый массовый канал продаж. Доля гипермаркетов на рынке пока ещё ничтожно мала, но мы рассматриваем этот сектор как перспективный, поскольку именно за него отдают свои голоса потребители.

Честно говоря, ситуацию в розничном секторе можно оценить как критическую. Большинство производителей по-прежнему не видят большого потенциала в сложившейся системе сбыта, и они по-своему правы. Среди фирм-дилеров много вялых и безынициативных, они считают, что можно делать бизнес за счёт поставщика. Дайте нам дизайн-проект, обеспечьте образцами, обучите персонал, разработайте рекламные материалы, короче, снабдите по полной! Вот их посыл фабрикам. Реакция поставщиков на эти «пожелания» очевидна: они предпочитают брать сбыт в свои руки или контролировать его «от» и «до». С другой стороны, торговые компании, обладающие достаточным опытом и профессионализмом, справедливо жалуются на нежелание многих производителей выстраивать нормальный диалог, делить с ними ответственность и риски. Да и элементарное отсутствие у фабрик конкурентного продукта, вечная нехватка товара торговлю раздражают. Эта ситуация всем знакома, мы наблюдаем её не первый год. Напоминает замкнутый круг.

А. Ш.: Беда в том, что розница у нас чрезвычайно разношёрстная. Она не консолидирована, а потому малоэффективна. Операторы сегодня не могут глобально влиять на процесс ценообразования в отрасли и абсолютно бессильны перед конечными потребителями.

На рынке присутствует большое количество торговых компаний, которые мы относим к так называемой неконтролируемой дистрибуции. Это, как правило, «чэпэшники», имеющие по одной, максимум по две торговых точки. Никто не знает их в лицо, никто толком не видел их магазинов, но ведь их десятки тысяч! Обычно такие фирмочки перебиваются случайными закупками. Они не имеют возможности пробиться даже к фабрикам второго эшелона, не говоря уже о ведущих поставщиках. Объективно у мелких коммерсантов нет будущего, со временем их доля должна существенно уменьшиться.

Работают на рынке и торговые компании с оборотом выше 10 миллионов долларов — очевидные региональные лидеры. На них в основном делают ставку производители. Но здесь мы опять сталкиваемся с массой противоречий. С одной стороны, региональные лидеры уже созрели для того, чтобы развивать самостоятельные торговые проекты, а некоторые уже пошли по этому пути. С другой стороны, поставщики, с которыми они работают, настаивают, чтобы партнёры развивали их фирменные форматы, будь то франчайзинг или бренд-секции. Подобные противоречия тоже сказываются на эффективности розничной системы в целом и тормозят развитие розничного рынка. На выходе мы имеем хаотично застроенные мебельные площадки со смешанными экспозициями, до боли похожие друг на друга торговые центры, где представлены одни и те же марки и товары. Потребителю всё это выходит боком.

МБ: Перспектив выхода из порочного круга пока не видите?

А. Ш.: Ну почему? Пусть не быстро, но формируются долгоиграющие факторы развития розницы. Скажем, франчайзинг производственных компаний, о котором мы уже говорили. Эффективные проекты готового бизнеса со временем должны консолидировать продавцов, научить их технологиям сетевого взаимодействия. В дальнейшем это может дать толчок к развитию собственных форматов на местах.

Второе — розница сможет консолидироваться через сетевые проекты. Но когда это произойдёт? Никто точно сказать не может. Пока гипермаркеты — при всей их перспективности — едва ли не самый уязвимый формат на рынке. Сетевикам не хватает закупочной силы, управленческих технологий. Но самоё главное — им банально не хватает мебели. Производители не спешат делиться с ними продуктом.

Однако я думаю, что эта ситуация должна поменяться. Не зря же мы вступили в ВТО. 

И. П.: Повторю, что отрасли предстоит долгий эволюционный процесс. На рынке должны сформироваться классы категорийных менеджеров, маркетологов, администраторов и продавцов. По всем этим профессиям наблюдается чудовищная нехватка людей. Цифра открытых вакансий для отрасли огромна — порядка 3–3,5 тысяч! Где их брать? Только набирать и обучать. Быстрого решения вопроса не предвидится.

А. Ш.: Ещё одна болезненная проблема — качество торговых объектов и отношения с собственниками коммерческой недвижимости. Сегодня у нас 85 процентов мебельных площадок расположены в профильных центрах. Но подавляющее большинство этих центров совершенно не приспособлено для нормальной торговли. Девелоперы строят где и как придётся — в полной уверенности, что желающие получить места в аренду обязательно найдутся. Запросы ритейлеров девелоперов по-прежнему не интересуют. При этом арендные ставки зашкаливают, а выгоды для арендаторов — под большим вопросом. В мебельных центрах, как правило, процветает продуктовый каннибализм, потому что лист арендаторов формируется без оглядки на то, кто и чем будет торговать. Такая бездумная политика делает со временем площадку крайне неэффективной. Всё это тоже хорошо вам известно.

МБ: Что, и тут тупик?

И. П. Ну, не навсегда же. Сам по себе формат профильного торгового центра — формат актуальный, в мире он широко распространён. На развитых рынках такие магазины прекрасно функционируют. Просто потому что, там девелоперы и арендаторы строят бизнес совместно, между ними нет никаких противоречий, обе стороны заинтересованы во взаимной выгоде. Вероятно, со временем ответственные девелоперы появятся и у нас. Или торговые операторы сами начнут строить себе площадки. В некоторых городах это уже происходит.

МБ: А ответственные девелоперы — откуда они у нас возьмутся?

И. П.: Возьмутся. Коммерческая недвижимость — хороший бизнес. Зарубежные игроки заинтересованы в нашем рынке. Например, недавно к нам обратилась международная инвестиционная компания, которая выкупила ярославский мебельный центр «Аллегро». С точки зрения архитектуры и планировки это вполне достойная площадка. Правда, управлялась неэффективно, центр тихо умирал. На момент покупки его покинула почти треть арендаторов. Сейчас стоит задача вернуть «Аллегро» к жизни. Мы, по сути, взяли на себя функции управляющей компании. Перед нами стоит задача сформировать — внимание! — не арендный пул, а ассортиментную матрицу будущего мебельного магазина. Мы приглашаем в этот проект производителей, продукция которых отвечает концепции мебельного гипермаркета, специализирующегося на среднем ценовом сегменте. Сейчас занимаемся подбором товара и формируем клуб поставщиков-единомышленников. Надеемся, в перспективе этот мебельный центр станет прибыльной, востребованной у покупателя площадкой.

И в ближайшей перспективе, кстати, планируем взять в разработку два аналогичных объекта в других российских городах.

Материал подготовила Валерия Кононенко

 
читайте также 16 марта 2020 Неочевидный мебельный рынок

Каждый розничный Продавец мебели желает знать, куда пошёл Покупатель, а также что и почём он хочет купить.


27 января 2020 Персонализации много не бывает

Исчерпывающий гид по мебельному интернет-мерчандайзингу. Часть 2


01 декабря 2019 «Продающие» картинки

Исчерпывающий гид по мебельному интернет-мерчандайзингу. Часть 1


26 ноября 2019 Ради чего мы сжигали мосты

Реформировав отдел b2b-продаж, группа компаний «Квейк» увеличила клиентскую базу вдвое, а оборот отдела like-for-like — на 40 процентов.


23 октября 2019 Good, very good!

Об интернет-маркетинге на аутсорсе и принципах взаимодействия digital-спецов с мебельными онлайн-ритейлерами.


15 сентября 2019 Артём Максимов, «Первый гипермаркет мебели»: «У нас не традиционный интернет-магазин, а многовекторный бизнес»

Основатель «Первого гипермаркета мебели» Артём Максимов приглашает коллег на маркетплейс.

Номер вышел в свет
www.kedrcompany.ru
Реклама