Вперед, к победе аутсорсинга!

Известно, что одним из самых проблемных участков в цепочке "производитель — товар — покупатель" является сервисное звено. Большая часть жалоб потребителей (что регулярно доказывает наша рубрика "Vox populi online") связана с организацией консультаций в салонах, доставкой и сборкой мебели. Отечественный покупатель вполне доволен качеством продукции мебельной индустрии, но пока не согласен мириться с уровнем предлагаемого обслуживания. Однако бригады грузчиков и сборщиков по-прежнему остаются для большинства фабрик и мебельных салонов эдакими "пасынками", на которых никто не обращает особого внимания. Есть в штате нужные единицы, фронт работ закрывают — и ладно. Текучка — так это от неквалифицированности и непрестижности работы. Между тем, от качества услуг сборщиков не в последнюю очередь зависит общее впечатление заказчика от покупки: именно сборщик — последний, кто контактирует с покупателем, и именно после его визита на дом (в офис, на виллу) клиент ставит в акте свою подпись и выводит заветную фразу: "Претензий не имею". Как же сделать так, чтобы, не увеличивая издержек, добиться минимизации претензий потребителя хотя бы на этом участке коммерческой деятельности сбытовой структуры?

Решение, на первый взгляд, бредовое: нужно перестать заниматься сборкой вообще. Да, именно так — никакой ошибки. Никого уже не удивляет контракт фабрики или торгового центра с транспортной компанией, осуществляющей доставку, а сборка мебели по сути такая же "сопутствующая" услуга, которой вполне могут заниматься сторонние специалисты. Работает ли подобная модель в российских условиях? Как оказалось, да — и очень успешно.

Компании "Форвард-мебель" всего полгода. Галина Алексеева — глава фирмы — из тех людей, что добровольно выбирают себе роль локомотива и двигателя любого дела. "Комсомолка, активистка, спортсменка и просто красивая девушка", Галина несколько лет работала в сервисном отделе мебельной компании. Сборщиками командовала. Боролась за "повышение качества оказанных услуг" до тех пор, пока не поняла, что менять нужно не людей и зарплаты, а сами принципы работы.

— Сервисный отдел на любом мебельном производстве или в магазине по определению неприбылен. Отдельного финансирования на него обычно не выделяется, бюджет заложен в цену товара в графе "сборка", штат содержать нужно, а количество продаж всегда неравномерно. Поэтому бригады заняты непостоянно: условно говоря, три месяца работают, три — отдыхают, — поясняет г-жа Алексеева. — Сборщик к тому же не самый квалифицированный персонал, который требует дисциплинарного контроля, отдельного руководства, а на это, как правило, не хватает менеджерских ресурсов. Но главная проблема, конечно, в плавающем графике загрузки, который приводит к тому, что иные клиенты ждут выполнения своего заказа чуть ли не месяц. Можно представить морально-психологическое состояние покупателей, названивающих в фирмы и требующих "восстановления справедливости". Временные рабочие в "пиковый" сезон тоже не выход — схалтурят, а спроса с них никакого.

Так или иначе, но Галина поняла, что отдел нужно переводить на "самоокупаемость", то есть выводить в отдельный бизнес. С расчетами в руках наша героиня убедила своих начальников, что они ничего не потеряют, а только выиграют, если отвечать за узкий фронт работ будет субподрядчик. Затем доказала инвесторам, что дело перспективно, и открыла фирму. Закупила инструмент, машины, сняла офис и разместила страничку в Интернете. Первые партнеры-клиенты были завербованы большей частью из знакомых мебельщиков. Дар убеждения, подкрепленный экономическими выкладками, сработал. Не зря второе высшее образование Алексеева получила в области психологии.

29 июня 2004 (№30)