Вторая попытка

Сетевая торговля, на которой после кризиса, казалось, был поставлен крест, вновь пытается заявить о себе на российском мебельном рынке. За последние два года четыре розничные компании дали старт федеральным сетевым программам.

В качестве активного игрока на мебельном рынке России торговые сети впервые выступили в 2006 году. Вплоть до самого кризиса они развивались рекордными темпами. Кузбасская «Энергия уюта», например, за три года открыла около 30 мебельных магазинов и к концу 2008 года планировала выйти на оборот в 1 млрд. рублей. Из других сетевых проектов того времени достаточно напомнить краснодарскую «СБС», сибирские «Надо мебель» и «Мебельвилль». Всего за 3–4 года сетям первого поколения удалось захватить значительную долю мебельного рынка — и это несмотря на постоянные проблемы с поиском «своих» заинтересованных партнёров-поставщиков. Показательно, что фабрики, лучше других подходившие для этой роли, предпочли развивать собственные мультиформатные сетевые проекты. В частности, так поступили «Шатура», «Дятьково», воронежский «Ангстрем».

В 2008-м бум закончился. Со всей очевидностью проявилась низкая «морозоустойчивость» сетей: бурные всходы периода высокого спроса на мебель полегли под первым же натиском кризиса. В то время как несетевые дилеры, столкнувшись с падением продаж, затягивали пояса, стимулировали покупателей беспрецедентными скидками и таким образом выживали, сети, не успевшие накопить достаточных финансовых резервов, были вынуждены в разы сокращать торговые площади, количество магазинов, а кое-кто и вовсе обанкротился. Сказалось то, что и в благополучные времена не всё у них шло гладко: например, известно, что до кризиса из 30 магазинов той же «Энергии уюта» всего лишь 5–6 устойчиво работали в плюс. Стратегия любой ценой «столбить площадки» себя не оправдала.

Вторая волна

Итак, стремительная кавалерийская атака захлебнулась. Казалось, потребуются годы, прежде чем кто-то отважится вновь поднять сетевую тему.

Но нет! Уже в мае 2009 года московская компания «Домашний интерьер» открыла гипермаркет «Кика» площадью 12 тысяч кв. м. Поначалу можно было подумать, что проект готовился ещё до кризиса и появился на свет как бы по инерции. Однако последующие события убеждают, что открытие «Кики» ознаменовало собой начало нового мощного тренда в сетевом строительстве.

В течение двух лет компания открыла 6 гипермаркетов: два в Москве, по одному в Самаре, Краснодаре, Ростове-на-Дону и Воронеже (нынешним летом «Домашний интерьер» сообщил о выходе из франчайзингового соглашения с австрийской Leiner Group, и магазины «Кика» были переименованы в Hoff).

«Домашний интерьер» не долго пребывал в одиночестве. В июне 2010 года в Пензе открылся мебельный гипермаркет К&M, чья сетевая стратегия была заявлена уже на старте. На сегодняшний день под маркой К&M работают две площадки — в Пензе и Челябинске, в конце года планируется открытие третьего магазина в Ярославле.

В апреле 2011 года в Казани появился гипермаркет-трёхтысячник «Мебель Fresh». Инициатором проекта выступила компания «МЦ-5», руководители которой также сообщили о своём желании строить федеральную сеть. К декабрю готовится открытие второй площадки в Кирове.

В конце августа брянский предприниматель Сергей Курдин открыл в Белгороде гипермаркет «МебельМарт», формат которого намеревается тиражировать в Центральной России и Черноземье. По сведениям, запуск второго «МебельМарта» состоится в начале 2012 года в Липецке.

Бросается в глаза принципиальное отличие новых проектов от сетей первой волны. Теперь речь идёт не об экстенсивном наращивании числа магазинов. Новые сети, не сговариваясь, явно решили брать рынок не числом, а умением. Все четыре компании опираются на разные бизнес-стратегии, однако во всех случаях в основание положен формат home furnishing.

Магазины home furnishing широко распространены на развитых потребительских рынках. В рамках одного торгового пространства покупателям предоставляется полный спектр товаров для дома — мебель, матрасы, текстиль, посуда, светильники, интерьерные аксессуары и декоры. Формату более 40 лет, его праматерью признают шведскую «Икею». В разных странах разными торговыми компаниями формат реализуется по-разному. Это могут быть крупные, более 40 тысяч квадратных метров, региональные площадки. Типичные образцы — американский Rooms to Go Super Center или немецкий Wohnzentrum Zurbr?ggen. Размер площадки — не догма. Например, европейские сети Conforama, But, Porta или Kika открывают магазины не более 12 тыс. кв. м, а магазины датской сети Jysk и немецкой Mango не превышают 1000 «квадратов».

Сила home furnishing — в неизменной поддержке и энтузиазме покупателей, которые, заметим в скобках, отдают предпочтение именно формату — порой даже сам товар уходит как бы на второй план. Характерно, что, например, «Икеа» стала родным домом для миллионов россиян, несмотря на то, что продвигает не близкий нашему менталитету сдержаный скандинавский стиль.

Рассказывая в 2008 году «Мебельному бизнесу» о планах по запуску первого гипермаркета «Кика» в России, вице-президент «Домашнего интерьера» Михаил Кучмент признавал, что главной причиной, по которой они с партнёром решили заняться мебельной торговлей, стала пустующая ниша в секторе home furnishing.

О том же говорит и владелец K&M Алексей Молвинский.

— Удивительно, что никто из мебельщиков так и не взялся за этот формат. Достаточно посмотреть на то, какой популярностью у нашего потребителя пользуется «Икеа», чтобы убедиться в эффективности подобного рода магазинов. На мой взгляд, по отношению к покупателю это — самый удобный, дружелюбный и гуманный формат торговли.

Первый К&M появился в Пензе. В день открытия он сорвал банк по посещаемости. Площадку, расположенную на двух этажах торгового центра «Мега Пенза», посетило свыше 10 тысяч человек. Не избалованные современными магазинами, жители Пензы в буквальном смысле слова открыли для себя новый мир. К&M разительно отличался от всех имеющихся в Пензе мебельных салонов. Посетители радовались всему — уютным и светлым интерьерам, симпатичным и недорогим аксессуарам, выложенным в единой цветовой гамме полотенцам, корзинам с подушками, ярким каталогам. Как рассказывает г-н Молвинский, спустя два месяца новый мебельмаркет стал родным домом для горожан. Они даже приезжали сюда для свадебных фотосессий.

Похожую историю может поведать каждый из новоявленных ритейлеров. Региональные площадки Hoff врывались в тройку ведущих операторов города через два месяца после открытия. О «Мебель Fresh» уже через неделю говорила вся Казань, жители которой устроили туда настоящее паломничество. Открытие белгородского «МебельМарта» тоже стало аншлаговым.

— Когда открывался «МебельМарт» в Белгороде, мы опасались, что покупательский поток быстро спадёт, как только люди удовлетворят своё любопытство, — говорит Сергей Курдин. — Прошёл месяц, второй, третий. Покупателей становится всё больше и больше. Отзывы о магазине самые лучшие. Думаю, что в Липецке, где мы будем открываться в январе, история повторится. Ведь там тоже пока нет ничего похожего.

О чём ещё мечтать, если покупатели выбрали твой магазин в качестве традиционного места для свиданий?! Ничто так не греет душу продавца, как повторные покупки. Практика подтвердила, что в сетевых home furnishing их доля рекордно высока. Не удивительно, что новые ритейлеры — истинные фанаты своего формата. Их энтузиазм заразителен. Каждый убеждён в том, что за home furnishing будущее, именно он консолидирует мебельную торговлю и превратит её в нечто большее, чем традиционная дилерская розница.

— За форматом будущее. Это же очевидно! — заявляет Михаил Кучмент. — Приживётся то, что понравится покупателю. А покупателю нравится, когда красиво, удобно и недорого. В других областях торговли сетевые форматы доминируют. Потребители выбирают их. Ближайший пример — сектор DIY, доля которого лидирует на рынке товаров для дома и ремонта, тогда как доля неорганизованной розницы составляет всего 20 процентов. Время больших строительных базаров, где совершалась львиная доля покупок, окончательно ушло. Было бы странно предположить, что в мебельной торговле будет по-другому.

Так что не стоит удивляться тому, что идея сетевого строительства оказалась настолько живучей, что упорно пробивает себе дорогу даже в не самые благоприятные времена. Удивительно другое — почему мебельные сети развиваются так медленно?

Про овраги

Характерно, что зачастую «вторую волну» поднимают люди, пришедшие из других областей ритейла. К примеру, управляющая команда «Домашнего интерьера» — выходцы из «М-Видео». На счету Алексея Молвинского из K&M реализация проекта федеральной мелкооптовой сети игрушек «Бегемот». Может, поэтому на мебельном рынке поначалу они чувствовали себя не в своей тарелке, особенно когда приходилось доказывать, что дважды два четыре.

Сети давно уже стали доминантой на рынках продовольствия, косметики, одежды, электроники, автомобилей, товаров для ремонта. И только мебельщики до сих лишь присматриваются, пробуют, только-только начинают. Почему?

Рассуждая методом исключения, мы неизбежно придём к выводу: наша «самобытность» упирается в продукт. Точнее — в производителя.

Все смежники торгуют импортным товаром и имеют дело с иностранным поставщиком. (В продовольственном секторе доходит до скандалов: местные аграрии периодически требуют административно выделить им квоту на сетевых прилавках. Другими словами, иностранцы умеют подладиться к сетям, в то время как наши производители ждут, чтобы сети — хоть из-под палки! — подлаживались под них.) И только мебельные сети вынуждены ориентироваться на продукцию отечественных фабрик.

У новых ритейлеров фактически нет альтернативы. Везти товар из-за границы дорого, хлопотно и невыгодно. Исключение — товары для дома, которые в России в принципе не производят. По мебели же никто не собирается обременять себя дополнительными импортными сделками.

Список претензий к производителям у операторов приблизительно одинаковый. Мебели на рынке мало, а та, что есть, не соответствует сетевым требованиям: производители не гарантируют объёмов, нарушают сроки поставок, крайне негибки в отношении цены и не следят за качеством товара.

— В первые месяцы после открытия магазина в Пензе я пережил настоящий стресс, когда узнал, сколько рекламаций, сколько жалоб по браку мы получили от покупателей, — рассказывает руководитель K&M Алексей Молвинский. — Не буду озвучивать цифру, она была чудовищной. Мы как магазин ещё не успели заработать себе репутацию, а поставщик мог спокойно её угробить! Сейчас мы налаживаем собственную систему контроля, трижды перепроверяем каждую партию, но, признаться, я так и не знаю, как бороться с поточным браком. На мой взгляд, российские производители мебели не могут осознать одного простого факта: дешёвая мебель — не означает некачественная. Наш потребитель слишком серьёзно относится к мебели. В отличие от европейца, он не будет готов поменять обстановку через пять лет. Неправильно загонять продавца мебели в ловушку — сливать ему брак и тем самым обострять его отношения с потребителями. Мы уважаем своих покупателей, строим для них хорошие и удобные магазины и, разумеется, не станем рисковать репутацией, предлагая им некачественный товар.

Проблема качества — хотя и из самых острых, но к сетевой специфике прямого отношения не имеет. Брак — нонсенс, независимо от способа его «продвижения», хоть через супермагазин, хоть через фотокаталоги на деревенском базаре. Единственное уточнение: эффект масштаба, конечно, срабатывает и здесь. При внушительном объёме поставок «просто» брак становится поточным, то есть буквально — браком, поставленным на поток, и кустарными методами с ним уже не справиться.

Но существуют и сугубо сетевые, специфические проблемы, требующие взаимопонимания между продавцом и производителем. К сожалению, владельцы российских фабрик по-прежнему не видят большой разницы между сетью и устойчивым локальным оператором. Последний для них даже приоритетнее, поскольку обеспечивает компанию стабильным объёмом заказов, готов работать со всей товарной линейкой фабрики, поддаётся на уговоры строить бренд-секции и с пониманием реагирует на плановое повышение цен. Сетевые же компании, с их странными и подчас неудобными условиями, производителей пока не вдохновляют. У каждого ритейлера в договоре найдётся несколько «возмутительных», с точки зрения поставщика, пунктов. Один потребует обновлять мебельные коллекции раз в квартал, другой попросит не поднимать цену в течение двух лет, третий забракует весь ассортимент, но попросит в разы увеличить поставки одной конкретной «стенки». Как минимум, все захотят видеть штрихкод.

Справедливости ради надо признать: для фабриканта соответствовать сетевым запросам — вопрос не просто доброй воли, но и дополнительных ивестиций. Ради чего тратить силы, деньги, и уж тем более — переналаживать бизнес-модель?

Производство — солидное дело, за которым — стены, цеха, станки, коллектив. Коммерция же — бизнес легкомысленный, за ним — лишь аренда, займы и товарные кредиты. У всех на памяти 2008 год и банкротство «Энергии уюта», например, в результате которого «персонал — на улицу, поставщики — в арбитраж, а топы — на канары». Справедливо это, нет ли, но с такими настроениями кто станет «прогибаться» под сети? Нет уж, пусть раньше покажут, что у них за душой.

Что у них за душой?

Короткий ответ — быстро растущий интеллектуальный капитал.

На самом деле это вещь конкретная, поддающаяся измерению и оценке. Невозможно открыть большой магазин home furnishing, не вкладывая больших средств в обучение персонала, в логистику, в категорийный менеджмент, в мониторинг покупательских предпочтений и т. п. А вложив, невозможно бросить на полдороге — в этом смысле новые ритейлеры ещё в большей степени рабы своих инвестиций, чем производственники. Потому поспешают медленно, не торопятся «столбить площадки» и ведут себя крайне осторожно. Они трезво оценивают свои экономические перспективы. Те, что стартовали в самый разгар кризиса, успели усвоить его уроки: никакой спешки, никаких крупных кредитов, каждый новый магазин должен планово выйти в плюс, убыточные площадки неприемлемы. Поэтому, прежде чем тиражировать формат, предпочитают его отшлифовать.

В решение возникающих проблем (т. е. в интеллектуальный капитал) на каждом этапе инвестируются большие средства. Значительная их часть — в кадры.

Нередко компании прибегают к услугам консультантов. Например, «Мебель Fresh» сотрудничает с американской JRM.

Все новые торговые проекты — плод усилий профессиональных start-up команд. Например, готовясь к открытию своего первого магазина, команда «Домашнего интерьера» скрупулёзно следовала западной технологии, что подразумевало профессиональную подготовку линейного персонала и менеджмента, разработку и внедрение ERP-системы. Только на обучение продавцов ушло полгода.

Start-up «Мебель Fresh» вообще начался с тестового магазина. В течение 9 месяцев компания обкатывала розничные технологии на безымянной торговой площадке, расположенной на окраине Казани. Тренировались все: продавцы учились быть любезными и компетентными, управленцы подробно вникали в каждую «мелочь», категорийные менеджеры изучали ассортимент, мерчандайзеры рисовали проекты интерьеров, свои задачи стояли перед грузчиками и сборщиками. К премьере готовились с чрезвычайной тщательностью. Вплоть до того, что униформу продавцов пошили из натуральных, а не синтетических тканей — готовились к тому, что лето будет жарким.

Сама ситуация вынуждает безотлогательно решать кадровые вопросы. Список «горящих» вакансий включает управленцев самого широкого профиля — маркетологов, руководителей розничных сетей, категорийных менеджеров и координаторов. Не всегда start-up команды остаются у руля проекта. Практика показывает, что после запуска магазина компаниям приходится чуть ли не полностью обновлять кадровый состав. К примеру, в «Мебель Fresh» сменили генерального директора спустя полгода после открытия, Hoff поменял менеджмент самарского отделения после того, как магазину не удалось организовать бесперебойную доставку товара покупателям, K&M пришлось обновить команду категорийных менеджеров, владелец «МебельМарта» Сергей Курдин на открытии первого магазина в Белгороде признался, что уже сейчас видит необходимость замены нескольких специалистов.

Проблемы возникают и с набором линейного персонала. Текучка на этом фронте велика. В большинстве своём компании ещё не успели «набить руку» в подборе персонала, поэтому сталкиваются с объективными сложностями. Но в целом новые ритейлеры склоняются к тому, что с ростом числа магазинов и опыта эта проблема будет преодолена.

— Мы не считаем текучку кадров большой проблемой, — говорит Михаил Кучмент. — По крайней мере у нас она — в пределах допустимой нормы. Нам было сложно открыть только первый магазин, когда людей приходилось обучать всему с нуля, когда возникали ошибки как у управленцев, так и у продавцов. Но сейчас у нас уже шесть магазинов. Костяк команды Hoff сформирован, теперь нужно только наращивать и совершенствовать навыки.

Новые ритейлеры, все как один, говорят о долгосрочной стратегии развития. Никто из них не стремится потрясти мир, открыв 200 площадок за два года. Они понимают, что ещё только формируют home furnishing рынок в нашей стране, и что на это потребуется время. Бизнес-модели всех новых ритейлеров предусматривают как минимум 10-летний план развития. Они не рассчитывают на быстрый возврат инвестиций, при этом самые дальновидные не стесняются увеличивать расходы, вкладывая деньги в грамотных специалистов, эффективные системы автоматизации, тренинги и бизнес-консультантов. Как бы то ни было, но кавалерийским наскоком тут и не пахнет.

Объективные трудности

Можно выделить три основных фактора, которые являются краеугольными для развития розничной сети. Логистика, девелопмент и персонал. На всех трёх направлениях торговые компании сталкиваются с объективными трудностями. Из имеющихся торговых площадок требованиям сетевиков отвечает меньше трети. За эти точки ведётся нешуточная борьба. Причём конкуренция разгорается не только среди операторов мебельного рынка. В борьбу вступают продавцы электроники и DIY-операторы, позиции которых в российском ритейле намного прочнее. Сдерживают рост сетей и арендные ставки. Они по-прежнему неоправданно высоки. Российский девелопмент в общей своей массе пока не научился работать с крупными сетевыми компаниями.

Это означает, что, обзаведясь, наконец, подходящими торговыми плащадями, сетевики вынуждены держаться за них зубами. В отличие от сетей первого поколения, они не столь «мобильны», абсолютно не склонны к перемене мест. Независимо от того, идёт ли речь об арендованной либо о собственной территории.

Испытывают сети сложности и с ассортиментной матрицей, которую не с первого раза «угадывают». Необходимость «угадывать» её профессионально, с гарантией, также требует серьёзных капвложений, которые окупятся лишь при сетевом тиражировании формата.

По словам Алексея Молвинского, после открытия магазина K&M в Пензе ассортимент пришлось поменять на 80 процентов.

— Всё, что было нам рекомендовано, либо продавалось со скрипом, либо не продавалось вовсе. Пришлось очень быстро пересматривать все категории товаров, искать новые модели. На то, чтобы выявить хиты продаж, понять, что интересно покупателям, потребовалось месяца три.

С подобной историей в своё время столкнулись и в «Домашнем интерьере», который выставил в магазине на Новой Риге ассортиментную группу, рекомендованную австрийской «Кикой». Большую часть представленной мебели пришлось адаптировать к российскому рынку, что в итоге сблизило нового ритейлера с российскими производителями.

На этапе открытия сложности с ассортиментом испытывал и «Mебель Fresh»:

— Но это было связано с тем, что мы только-только формировали нашу ассортиментную матрицу. Основные сложности возникли в процессе поиска мебели и с координацией товарных категорий. — рассказывает генеральный директор «Мебель Fresh» Юрий Мурат. — Перед открытием магазина мы подробнейшим образом изучили товарное предложение российских производителей, объехали огромное количество фабрик. Мы поняли, что объективно мебели на рынке мало, предложение нацелено, в большей степени, на дилерские экспозиции, а нам требовалось сформировать единый ассортиментный ряд, который не нужно дробить на автономные секции, бренд-зоны и прочее. Чтобы скоординировать товар на действующей торговой площадке, потребовалось некоторое время. Но по-другому быть не могло, только реальный опыт продаж даёт возможность исправить ошибки и недочёты. Хочу отметить, что сейчас мы на 80 процентов решили ассортиментную проблему.

Наличие товара на складе — важнейший вопрос для крупных розничников. С логистическими проблемами приходится бороться каждому ритейлеру. Срывающиеся поставки — общая головная боль. Производители не могут доставлять товар в полном объёме, не развивают собственную логистику. Торговым компаниями приходится разруливать ситуацию самостоятельно, затрачивая на это значительные средства.

Перспективы

— Пока производители с трудом понимают, что такое сетевой бизнес и почему с ритейлером нужно выстраивать альтернативную линию сотрудничества, отличную от дилерской стратегии. Наша задача — зарабатывать на объёме, — говорит Алексей Молвинский. — Для этого нам необходимо получать максимально низкий закупочный прайс, что, в свою очередь, даст нам возможность предложить покупателю самые выгодные цены во всех городах присутствия. На развитых рынках так работают практически все сетевые компании, и я не думаю, что у нас возможен иной вариант партнёрства. Однако сетевые компании сегодня не могут жёстко настаивать на этих условиях, поскольку наши позиции ещё не так сильны. Понятно, что два магазина — это ещё не сеть. Пока проект наберёт необходимые обороты, должно пройти какое-то время. Но товар-то нам необходим уже сейчас! Поэтому приходится вести сложную и трудоёмкую работу с поставщиками, рассматривать самые разные варианты сотрудничества с ними.

Помимо прямых закупок, К&M, к примеру, инвестирует в развитие некоторых мебельных фабрик. В основном речь идёт о производителях мягкой мебели, которые готовы давать сети необходимые цены, но не в состоянии гарантировать объём. Разумеется, подобная схема работает только с фабриками третьего эшелона. Со «звёздами» отрасли договариваться сложнее. Пока приходится принимать их условия.

— Но будем честны, — добавляет г-н Молвинский, — самый действенный аргумент — динамика продаж. Доверие поставщика растёт только вместе с продажами. Если ты гарантируешь увеличение оборота, то тебя будут слушать. Если сам в этом не уверен, то и контракта на твоих условиях не будет. У нас хорошая динамика. В первые полгода продали около 250 тысяч комплектов мебели только с одной торговой площадки в Пензе. С открытием магазина в Челябинске объём заказов увеличился в два раза. Понятно — чем больше ты открываешь, тем серьёзнее к тебе относится поставщик. Мы почувствовали это, когда челябинский магазин вышел на половину плановой мощности.

Впрочем, надо полагать, что лёд потихоньку тронулся. Например, Hoff уже пережил самую острую фазу взаимоотношений с поставщиками. Количество магазинов и объёмы закупок растут. Вместе с ними растёт и доверие к торговой марке.

— На первом этапе приходилось много обещать, — рассказывает Михаил Кучмент. — Но могу сказать, что мы не обманули ожиданий поставщиков. Магазины открываем в срок, счета оплачиваем вовремя. Если и дальше будем двигаться в прежнем темпе, то к 2013 году сеть выйдет на оборот в 10 миллиардов рублей. Эта важная информация для поставщика. Она означает: с каждым сезоном нам будет требоваться всё больше и больше мебели, и мы предупреждаем об этом заранее. Это сигнал производителям — меняйте свои стратегии, учитесь делать больше, быстрее, качественнее. Вы нужны нам, но мы, с нашими удобными и красивыми магазинами, продвинутыми розничными технологиями, — мы также нужны и вам. Ведь наша целевая аудитория увеличивается с каджым днём.

В Hoff понимают, что не каждый производитель способен расти вместе с сетью, а только тот, который сделает ставку на массовый продукт. Сетевики не ставят перед собой задачу перековать всех мебельщиков. Их цели куда менее масштабны. Рано или поздно определится десятка крупнейших компаний, которая будет обеспечивать сети необходимым продуктом. Остальные производители, по мнению г-на Кучмента, останутся в своих узких нишах, и в дальнейшем выйти на перспективные каналы сбыта им будет намного сложнее.

— На наш взгляд, у российской мебельной индустрии есть потенциал для дальнейшего роста, — говорит Михаил Кучмент. — Я убеждён, рывок будет. Мы видим это, наблюдая за изменениями, которые происходят у компаний-поставщиков. Они не стоят на месте, обновляют свои производственные площадки, наращивают мощности, строят новые цеха и фабрики. Уже сейчас я могу назвать имена компаний, с которыми нам по пути — СМК, «Моон», «Алмаз», ВКДП. Уверен, появятся и другие. Уже сейчас мы думаем о том, как можно расширить наше сотрудничество, сделать его более эффективным — подойти к вопросу о собственных заказах. Пока об этом говорить рано, но мы обязательно вернёмся к этому вопросу.

29 октября 2011 (№103)