Жешарт бьёт рекорды. Свои собственные
Практически на всех российских фанерных заводах, выпускающих «квадрат», установлено одинаковое оборудование финской компании Raute проектной мощностью около 70–90 тысяч кубометров в год. Именно на этом самом оборудовании Жешартский фанерный комбинат в 2004 году выпустил 118 тысяч кубометров фанеры, а в 2005-м – 152,5 тысяч. Павел Корчагин, генеральный директор «Юнайтед Панел Груп», в состав которой входит Жешартский комбинат, считает, что и это не предел.
МБ: Павел Борисович, в прошлом году Жешарт вышел на 30-процентный прирост производства. Такому рекорду, видимо, предшествовала длительная подготовительная работа?
– Нас давно не устраивали темпы, задаваемые планово-экономическим отделом. И когда в очередной раз плановики наметили увеличить объемы производства на 10%, руководство сказало: «Все, хватит, прибавлять по 7–10% в год нам неинтересно». Вместо того чтобы устанавливать планку от достигнутого, решили исходить из емкости рынка. Ну, в самом деле, если коммерческая служба может реализовать на 30 тысяч кубометров фанеры больше, почему завод не может эти 30 тысяч обеспечить?
Комбинату была поставлена задача: произвести как минимум 150 тысяч кубометров продукции, то есть увеличить выпуск почти на треть. Плановики на это заявляли: нереально. То есть, в принципе, 150 тысяч, конечно, сделать можно, только для этого надо установить новую лущильную линию, новую сушильную линию, поставить новые прессы, и только тогда с учетом сроков ввода оборудования получится хороший план на 2008 год. А с существующей техникой увеличить производство на треть – увольте.
Сегодня мы понимаем: главное, что мешало быстрому росту, – психологический барьер, нежелание менять привычный ритм. Поэтому первые изменения коснулись менеджмента. Тех, кто считал, что за год достигнуть 30-процентного роста невозможно, уже нет с нами, а сторонники изменений составили костяк команды.
МБ: Поэтому вам в команде понадобился западный менеджер?
– Нужен был новый взгляд на производство и производственные отношения – незашоренный. На российских фанерных заводах уже сложились управленческие клише. Все действуют по одному принципу: прибавляют потихоньку. Поэтому мы решили нанять топ-менеджера со стороны.
Кстати, это был не первый опыт привлечения иностранного специалиста. Но положительный результат мы получили впервые. Возможно, предыдущие неудачи были связаны с тем, что приглашали людей из других отраслей и пытались использовать их опыт, рассчитывая на синергетический эффект. Не получалось. А Йозеф Лобович был профи именно в фанерном деле, он работал директором по производству на одном из африканских фанерных комбинатов и к нам пришел на такую же должность. Имея опыт работы на предприятии, отлаженном как с технологической точки зрения, так и с организационной, он смог увидеть множество проблем, которые мешали нам двигаться вперед и помог их решить.
МБ: Какие же меры предпринимались?
– Я бы не сказал, что были какие-то невероятные технические ноу-хау, хотя порой приходилось принимать нестандартные решения. К примеру, было очень много споров, хватит ли комбинату сушильных мощностей. По всем расчетам, не хватало. В итоге пришлось отказаться от сушки мелкого кускового шпона. С точки зрения фанерного производства, решение просто убийственное, поскольку полезный выход продукции из сырья снижался. Но мы решили, что эффективнее «куски» отдавать в переработку на наши заводы ДСП и МДФ, нежели загружать сушилки. В результате сушильных мощностей хватило на запланированные 150 тысяч. Да, себестоимость фанеры изменилась, но мы не закупаем теперь ни одного кубометра баланса, чтобы производить плиты МДФ.
Но в целом преобразования не носили глобального характера. Были проведены определенные организационные работы, сделали перепланировку цехов, упростили некоторые технологические процессы, своими силами модернизировали оборудование. Можно ли это назвать увеличением мощностей? На самом деле мы просто обеспечили более полную загрузку оборудования, стали использовать его более эффективно, не оглядываясь на то, что у каждой машины есть норматив.
МБ: Разве можно игнорировать нормативы использования оборудования?
– Можно, если эти нормативы здраво проанализировать. Почему коэффициент загрузки устанавливается на уровне 0,82 или 0,86? Потому что предусматривается, скажем, время на переналадку и прочие регламентированные технические паузы. Но действительно ли все заложенные временные потери неизбежны? Если вальцы должны набирать шпон, то почему их пятиминутный простой считается нормой? Можно, конечно, терпеливо ждать, пока погрузчик привезет шпон. А можно сделать так, чтобы погрузчик почаще ездил.
Собственно, выявлением вот таких «узких мест» мы и занимались в прошлом году. И сказался как раз «свежий» взгляд: пришел специалист, не связанный по рукам и ногам нашими российскими производственными штампами, и стал задавать вопросы.
МБ: Какие именно?
