Роберт Кшиштофорски, «Мир мебели»: «Эпоха насыщения прошла. Продавать «вагонами» мы уже не будем»

Как локальным мебельным операторам сохраниться под мощным натиском сетевого ритейла?

Этнический поляк Роберт Кшиштофорски приехал в Иркутск в начале 90-х и буквально обрёл тут вторую родину. Компания «Мир мебели», которой он руководит вместе с женой Дианой Салацкой, — один из лидеров мебельного ритейла в Восточной Сибири. Но пассионарный дух и беспокойный нрав не позволяют Роберту удовлетвориться только одним делом. В Иркутске он развивает галерею искусств DiaS, участвует в благотворительных проектах, танцевальных поединках и что самое интересное — регулярно делится своим предпринимательским опытом в рамках авторского курса «Финансовая устойчивость компании», адресованного владельцам малого и среднего бизнеса.

МБ: Роберт, хотелось бы поговорить о наболевшем — о кризисе. Ведь он жёстко обходится с мебельной розницей. За два года оборот региональных торговых компаний в среднем сократился на треть. Отрасль, во многом, живёт настроением, а оно сейчас у мебельщиков почти упадническое. Одна из причин — несбывшиеся ожидания. Если в третьем квартале прошлого года наметилось восстановление потребительской уверенности, то уже в четвёртом оно замедлилось. Начало нынешнего года и вовсе характеризуется как провальное. Наши опросы показывают, что в борьбе за продажи владельцы мебельных магазинов уже готовы опустить руки. Их аргументы — спроса нет, денег у населения нет, людей в магазинах нет. Действительно есть от чего впасть в уныние. Вот у вас как с продажами?

— Первое полугодие у нас выдалось не таким уж и плохом. Подросли на 10 процентов по отношению к прошлому году. Но это далось с трудом. В целом компания, конечно, в небольшом плюсе. Но есть категории, где мы достаточно сильно провалились. И виноваты в этом сами.

За падением продаж всегда стоят конкретные причины. Чаще всего они не имеют прямого отношения к глобальным мировым проблемам — падению цен на нефть или геополитическим ссорам. Причины почти всегда внутренние. Сокращение спроса и отсутствие денег у населения — это не аргумент, оправдывающий низкую эффективность розничного бизнеса. В конце концов, у нас не война и не природный катаклизм. Люди, пусть и в меньших масштабах, но продолжают приобретать жильё, делать ремонты и покупать новую мебель. Для того чтобы понять ситуацию с сокращением выручки и научиться на эту ситуацию влиять, надо сразу вычислять, на каком участке бизнеса возникает торможение. Необходимо очень быстро реагировать на любые пробуксовки. Скорость принятия решений сейчас должна быть намного выше, чем в тучные годы.

Вот у нас в первом квартале 2017 года на 16 процентов сократились продажи корпусной мебели. Стали анализировать эту проблему с командой управленцев. Почему так случилось? Смотрим — на 25 процентов просели продажи у поставщика X. Это произошло потому, что он по ошибке снял с производства линейку мебели А. Пока посылали запросы и разбирались — прибыль упустили. Идём дальше. На 38% сократились отгрузки по поставщику Y. Почему? Тут целый комплекс причин, но основные — завышенная цена и отсутствие даже минимальной маркетинговой активности. Зато фиксируем стопроцентный рост по поставщику Z. Компания вывела на рынок удачную программу, предложила несколько эффективных маркетинговых инструментов для её продвижения. Статистику нам также испортили прихожие и детские. Падение по ним составило 24 и 38 процентов соответственно. Но случилось это не потому, что родители объявили бойкот детям, а прихожие за один месяц потеряли свою актуальность. Вовсе нет. Просто мы всё первое полугодие активно занимались реализацией кухонного проекта. Оформляли новые экспозиции, расширяли площади, проводили обучение. В результате — продажи по этой товарной группе увеличились в два раза, а вот детские мы упустили. Будем отыгрывать. По мягкой мебели среднего ценового сегмента выросли, а по дешёвым диванам — упали. Это тоже рукотворная ситуация. Мы сейчас принципиально отходим от дешёвой массовки, меньше её продвигаем.

МБ: То есть вы можете повлиять на продажи, проанализировав характер движения товара, выявив и устранив причины пробуксовки? И они не всегда связаны с отсутствием спроса?

— Если опираться на наш торговый опыт, падение, как, впрочем, и увеличение, выручки в восьмидесяти процентах случаев спровоцировано действиями самой торговой компании. Свежий пример — у нас не ладилось дело с матрасами. В течение полутора последних лет продажи по ним планомерно сокращались. Чего только не делали! Тренировали продавцов, меняли мотивацию,корректировали ассортимент, рекламу давали — ничего не помогало. Ситуация начала выравниваться только после того, как мы чётко осознали суть проблемы. А она заключается в том, что матрасы больше не продаются как дополнительная товарная единица. Необходимо было пересмотреть саму бизнес-модель по реализации этой группы. Раньше как было? Матрас шёл в довесок к спальне. Поэтому мебельщики особо не вкладывалась в экспозиции. Вообще не выделяли матрасы как отдельную и важную категорию. Достаточно было стойки с образцами. Сегодня стойки уже не продают, а скорее вредят. На наших глазах формируется рынок товаров для сна, растут компании, которые только на одних матрасах делают выручку в два-три раза больше, чем классические мебельные магазины с широкой ассортиментной матрицей. Это определённый вызов для мультиформатного оператора. Мы его приняли, вникли в новую реальность, прислушались к рекомендациям лидеров рынка. Открыли роскошную секцию экоматрасов «Райтон», взяли курс на обучение узких специалистов по группе товаров для сна. Одним словом, пересмотрели всю структуру продаж. В итоге в первом полугодии подросли по матрасам аж на 30 процентов! Теперь важно не упустить волну. Мы продолжим наращивать компетенции узких специалистов и развивать новую модель продаж, формированием которой занимаемся последние два года.

МБ: Речь идёт о принципиально новом формате продаж?

— Не могу сказать, что это какая-то революция. Мы постепенно переходим на модель персонифицированных продаж. Для того, чтобы систематизировать этот процесс, приходится задействовать работу всех подразделений компании. Необходимо тренировать новых продавцов, переучивать уже работающий персонал, держать всех сотрудников в постоянном тонусе. Приходится перестраивать работу сервиса, а вообще-то — создавать его заново. Приходится вкладываться в IT-инфрастуктуру, потому что без мощной CRM и корпоративного сайта бизнес теряет эффективность. А ведь ещё есть Интернет, и с ним тоже нужно что-то делать. Иначе мы рискуем потерять аудиторию покупателей уже года через три. То есть мы идём по пути усложнения бизнеса. Но как иначе?! Думаю, что похожие события происходят во всех российских торговых компаниях, которые стремятся сохранить и упрочить свои позиции на рынке.

Раньше розничные компании практически не уделяли внимания вопросам организации продаж. Торговать было легко, спрос был ненасыщенным, покупатели — голодными. И что самое главное, покупателей было много. Приходили в магазин, брали диваны не глядя. Функции продавца, в сущности, были номинальными. Вкладываться в развитие персонала не имело смысла. Перед розницей стояли совсем другие вызовы — обеспечить потребителей разнообразной мебелью. Эти задачи, кстати, транслировались и поставщикам, которые начинали запасаться продукцией к сезону. Кто-нибудь сейчас работает по такой схеме? Думаю, что нет.

Сегодня трафик в магазинах сократился, появились новые высокотехнологичные конкуренты в лице магазинов DIY, которые не прочь откусить от пирога мебельщика. Они отодвигают нас от массового рынка. Нам приходится уходить в салонность, поскольку на потоке работать уже не получается.

МБ: Почему не получается?

— Потоки, как я уже сказал, перемещаются в другие места продаж. Массовый покупатель идёт к дискаунтерам, ищет у них продукт попроще и подешевле. Это люди, которые реагируют на месседжи таких компаний, как «Леруа Мерлен», «Много мебели» или Hoff. Наше предложение, в свою очередь, сильно усложнилось — отчасти нас к этому привели поставщики, развивающие свои собственные торговые марки. Одним словом, продавать «вагонами» мы уже не будем.

Одновременно с этим кризис подарил нам новых покупателей, которые раньше были потенциальными клиентами компаний-импортёров. Эти люди требуют особого подхода. Им нужен высокий сервис, но при этом они весьма чувствительны к цене. Нам как розничному оператору приходится учитывать все эти изменения и меняться самим.

Перед мебельными компаниями сегодня появляется много новых вызовов. Главная задача, которая сейчас стоит перед «Миром мебели» — отстроиться от других, занять свою рыночную нишу и добиться в ней высоких результатов.

Сейчас мы что видим в мебельной рознице? Удручающее однообразие. Где яркие проекты? Где интересные идеи? По пальцам пересчитать. Скучные магазины, одинаковая мебель. Мы поставили перед собой цель выйти из этого «серого пояса».

МБ: А если конкретно, что для этого делаете?

— Прежде всего пришлось сколотить многофункциональную команду единомышленников внутри самой компании. Это непростая задачка. По итогам нескольких совместных мозговых штурмов были выявлены болевые точки, задан вектор развития и поставлены конкретные задачи. Теперь совместно меняем прежние установки на всех участках бизнеса. Например, переформатируем экспозиции — делаем их «вкусными» и свежими. Порой приходится идти против директив поставщика. Например, экспозиция «Шатуры», — а это один из наших стратегических партнёров, — в Иркутске выглядит несколько иначе, чем у других дилеров. Мы ушли от универсального решения и создали в магазине атмосферу Прованса. Необычно, модно — покупателям нравится. В скором времени открываем новую площадку мягкой мебели средне-выского ценового сегмента — O’Prime. Там наши мерчандайзеры очень хорошо поработали с визуальным профилем.

Находим новые точки роста — начали активно работать с архитекторами и дизайнерами. Сложная для нас аудитория, но с хорошим потенциалом. В прошлом году устраивали для них тематический вечер. Выписали западных специалистов. Приезжали, в частности, финский архитектор Раймо Рясянен и представитель польской компании Meble VOX Дариуш Мажелис, который представил новую прорывную коллекцию от этой замечательной фабрики. Рассказывали о том, что такое современный европейский дизайн и с чем его едят. Для нашей публики это всё в новинку.

Но ключевым фактором конкурентной борьбы остаётся персонал. На него возложена стратегическая задача по увеличению сбыта и повышению маржинальности бизнеса. С людьми по-прежнему работаем много и кропотливо. У нас в фирме уже больше пяти лет действует своя корпоративная Академия. Сейчас отработали систему обучения и можем выпускать настоящих асов продаж. Но и процесс этот трудоёмкий, приходится отсеять 60–70 человек, прежде чем выпустить в поле 5–6 готовых специалистов.

Как я уже говорил, мы делаем ставку на узкопрофильных продавцов-консультатов. Одного воспитываем для матрасного проекта, другого — для кухонного, третий — специалист по комплексным дорогим интерьерам. Переход на эту модель даёт свой результат — эффективность продаж растёт. Но вместе с ней растёт и трудоёмкость самого процесса, что приводит к необходимости смены параметров мотивации. Недавний пример: поставили задачу увеличить продажи в кухнях. Для того, чтобы убедить дизайнеров-консультантов продавать больше, объявили конкурс. Каждый девятый просчитанный проект выставлялся на голосование — победительница могла рассчитывать на солидную денежную премию. Так получили прирост по кухням. Можно также просто увеличить им процент с продаж. Конечно, такие решения иногда ведут к экономическим потерям, но компания сохраняет квалифицированных специалистов, которые в итоге обеспечивают рост на падающем рынке.

МБ: Вот вы говорите о смене модели продаж. Это определённая ломка для российских торговых компаний. Многим так и не удаётся найти оптимальную схему работы в новых, непростых, условиях. Вам, как я понимаю, удалось?

— Что лукавить, переход на новую бизнес-модель нам даётся достаточно сложно. Сотрудники сопротивляются. А если принять во внимание, что ситуация на рынке меняется очень быстро, то становится ещё сложнее. Расправить крылья также мешают операционные издержки и масса нерешённых локальных задач. При этом я не до конца уверен, что мы идём верным путём. Много рискуем. По хорошему, нам надо притормозить, структурировать задачи, расписать порядок действий. Но у нас банально нет времени на долгие мозговые штурмы. Мы и так проводим по два-три глубоких совещания в неделю — разбираем полёты. Сейчас, помимо всего прочего, важна скорость в принятии решений. Детали прорабатывать просто некогда. Приходится набросать общую схему и бежать быстро, ломая ноги, но не теряя головы.

Но по крайней мере мы в компании уже года полтора как поняли, что возврата к старым добрым временам не будет, что второй раз отыграть кризис не получится. Возможно, мы и вернёмся на прежний уровень доходов, но это случится не так скоро, как бы нам хотелось, и абсолютно точно это не произойдёт само по себе. Если хотим дожить до светлого будущего, должны приложить к этому серьёзные усилия.

В этом году «Миру мебели» исполняется 25 лет. Это ого-го какой срок! И ведь за это время мы практически не сталкивались с объективными рыночными трудностями. Но сегодня мы видим — мир поменялся. Эпоха насыщения прошла. Теперь кажется, что она была до обидного короткой. Однако наивно думать, что нашего покупателя изменили только два экономических кризиса. В российском обществе, как и в европейском, устанавливается модель разумного потребления. Всё больше людей сопротивляется маркетинговым манипуляциям, все меньше им поддается. Компаниям есть резон внимательно следить за изменением покупательского поведения. И невзирая на возраст и размеры своего бизнеса — учиться делать его по-новому.

МБ: Новая модель потребления — слишком общо. Хотелось бы подробностей: с каким покупателем сейчас приходится иметь дело?

— Нынешний покупатель раздражающе требователен. Хочет того же, что и раньше, но за меньшие деньги. Осторожен в выборе. До паранойи боится обмана. При этом никуда не торопится, склонен отложить покупку до лучших времён. Очень не любит расставаться с деньгами. За  рубль на ярмарке спляшет, будет терпеливо выжидать, пока ты не дашь ему одну, вторую, третью, десятую дополнительную скидку. Прежде чем купить, просмотрит абсолютно все источники о ценах и найдёт дешевле. Клянусь, найдёт! Не очень приятный тип, не правда ли? А с ним надо работать, его надо любить и понимать. Очень сложная задача.

Что ещё представляется важным? Мы заметили, что потребности нынешних покупателей стремительно смещаются в сторону функциональности. Обозначился резкий водораздел между теми, кто хочет дёшево и практично, и теми, кому нужно стильно и комфортно. Для покупок люди стали выбирать определённое время, как правило — выходные. Поход в мебельный магазин в будний день приравнивается ко времени, потраченному впустую. Из-за этого нам приходится тщательно работать над каждой «Акцией выходного дня» — ведь эти два дня делают нам недельную выручку.

За 25 лет мы наработали гигантскую клиентскую базу. Но сейчас понимаем, что она «повзрослела» вместе с нами. Люди, на которых мы ориентировали свои предложения, уже не столь жадны до покупок, они, в какой-то мере, удовлетворили свои аппетиты. У них появились новые приоритеты — детей в вуз определить, внуков понянчить. Понимаете, куда я клоню? Им на смену уже выросло новое поколение потребителей, о которых нам практически ничего не известно. Вряд ли им нужна принципиально другая мебель, но совершенно точно — под них необходимо формировать новый розничный бренд, делать свежее позиционирование. Нужно осваиваться в Интернете — во всех этих социальных сетях, яндекс-маркетах, маркетплейсах... А это отдельная головная боль. Как вписаться в виртуальный мир, если ты всегда жил в реальном?

МБ: С какими ключевыми вызовами пришлось столкнуться вашей компании в 2016 году? Какие проблемы удалось решить, какие можно назвать нерешаемыми?

— Сегодня самая большая проблема для розницы — долговая нагрузка. Пять-шесть лет назад многие сделали ставку на развитие и стали инвестировать в расширение бизнеса. Это касается как производителей, так и розницы. Банки охотно раздавали кредиты. Я думаю, каждый второй мебельщик сейчас в долгах. Наша компания — не исключение. У нас солидная долговая нагрузка — в своё время вкладывались в площадки и логистику. Для того, чтобы ослабить это бремя, весь прошлый год занимались перекредитовкой. Долги закрывали через тотальное сопротивление банков, но завершили эту эпопею успешно, хотя часть кредитов на нас ещё висит. Осталось совсем немного — и мы на свободе!

Отрицательная рентабельность бизнеса — ещё одна острая проблема. Для того, чтобы не доводить дело до бюджетной дыры, необходимо постоянно считать и оптимизировать затраты. Вот у нас неэффективно работали площади, которые мы с больших щедрот расширили за последние пять лет. Начали их сокращать. При этом всё равно арендные платежи съедали чуть ли не треть дохода. Стали думать как оптимизировать эти денежные потоки. Предложили арендодателям альтернативную схему оплаты — не ежемесячно полную сумму, а еженедельно — равными долями. Владельцы торговой недвижимости были в истерике. Им вообще оказалось очень трудно принять новую реальность, но нам удалось их убедить. В итоге высвободились средства, которые мы спокойно смогли пускать в оборот, закупать новые товары.

Нехватка ликвидности — главный спутник потребительского кризиса. Денег всегда мало. Я очень хорошо понимаю, как это выматывает владельцев мебельных компаний.

Поэтому нужно формировать достаточный товарный запас. Каждый магазин сам для себя определяет объём такого запаса — главное, чтобы он был. К сожалению, тут работает правило «чем больше ликвидность, тем меньше рентабельность». Здесь важно подготовить платформу для минимизации всех возможных рисков. Подушка безопасности в виде товарного запаса помогает фирме пройти самую острую фазу кризиса, связанную с резким сокращением спроса и падением доходной части. У нас такая подушка была. Кроме того, мы достаточно эффективно оптимизировали структуру текущих активов и пассивов. Это привело к увеличению оборотного капитала. Помимо сокращения суммы ежемесячных платежей, воспользовались своей хорошей рыночной репутацией и увеличили товарный кредит у ряда поставщиков. Эти действия сильно помогли в управлении денежным потоком. Мы также разработали новую схему взаимодействия с банками. Если нужно было быстро поднять рентабельность — кредитовали покупателей сами, а в низкий сезон отдавали эту прерогативу банкам. В критические моменты использовали маркетинговые инструменты стимулирования спроса. В результате в достаточно короткие сроки монетезировали около 30 процентов товарного запаса.

МБ: А как обстояло дело с ассортиментом? С началом кризиса многие розничные компании вынуждены пересматривать список поставщиков.

— О, да! Это проблема проблем! Почти нерешаемая. Если с бюджетными неурядицами компания может справиться самостоятельно, усилив финансовую дисциплину, то с продуктом всё не так просто. Зависим от поставщиков.

Если коротко, за последние полтора года цены на мебель довольно серьёзно вышли за пределы традиционных ценовых сегментов. Рознице необходимо было вернуть их хотя бы к близким значениям. Иначе как продавать? А это, в свою очередь, ведёт к потерям в валовом доходе. Поэтому у нас увеличилось количество трудных переговоров с партнёрами. Цены необходимо было оптимизировать. Далеко не все прошли этот тест. Нам пришлось отказаться от сотрудничества с рядом компаний. Но что самое досадное — замену их продукции на внутреннем рынке мы не можем найти до сих пор. Радует то, что с ключевыми игроками мы всё-таки нашли общий язык.

Сегодня акценты дилерского партнёрства сместились в сторону совместной работы по поиску оптимальных решений для всех сторон. Весь 2016 год провели в поисках новых адекватных партнёров. И скажу честно, большого успеха здесь нет. Гордиться можно только матрасным проектом, кухнями и мягкой мебелью. Российские производители диванов хорошо закрывают потребности во всех сегментах и направлениях.

МБ: Итак, если подытожить сказанное, вы свой антикризисный план выполняете, но с известными трудностями?

— Нет у нас никакого антикризисного плана. Если бы мы его объявили, сотрудники сразу бы нашли массу аргументов для того, чтобы оправдать низкую эффективность труда. Как говорится, о чём думаешь, туда и придёшь — то есть прямо в кризис. В нашем отдельно взятом королевстве кризиса нет — есть сокращение спроса. Но это явление регулярное, как плохая погода. Нужно к нему быть готовыми.

Наш план включает в себя адаптацию к изменившимся рыночным условиям и поиск новых возможностей. Наша ключевая цель — увеличить долю рынка в среднем и средне-высоком сегментах. Для этого мы меняем технологии продаж, развиваем мерчандайзинг, разрабатываем новое товарное предложение, ищем пути репозиционирования, бережно относимся к тратам, выходим на новые потребительские группы, изучаем своего покупателя. Собственно говоря, мы делаем всё то, что должны делать розничные компании, которые хотят сохранить лидирующие позиции в своём регионе.

МБ: Что ж, флаг вами в руки! Успехов, удачи, и спасибо за откровенный разговор.

Интервью подготовила Валерия Кононенко

17 июля 2017 (№159)