Анализируй это!

Одно из побочных последствий экономического кризиса — повышение спроса на консалтинговые услуги. При этом характерно, что к консультантам чаще обращаются те компании, у которых и так дела шли неплохо. Андрей Ничипоренко — тренер-консультант компании Serviceman Training & Consulting, специализирующейся на оказании услуг торговым компаниям, в том числе и мебельным. Он убеждён в том, что в конце концов кризис заставит ритейлеров работать не просто лучше и больше, но — по-новому.

— Ещё год назад рынок был другим. Он прощал многое — невнимание к ассортименту, персоналу, расходной части. Сейчас времена поменялись. Изменилась модель покупательского поведения: безумное потребление уступило место расчётливой экономии. У людей меньше уверенности в завтрашнем дне. Несмотря на то, что в целом уровень доходов населения упал ненамного, тратить оно стало заметно меньше. Многие откладывают крупные покупки или стараются найти нужный товар по наиболее выгодной цене. Плюс — кредитные проблемы. Ипотека практически встала. Соответственно, нет прироста покупок нового жилья, что, в свою очередь, сказывается на объёмах продаж мебели.

Но какой-никакой, спрос всё же сохранился. Поменялась его структура, сместились сегменты, но продажи не прекратились. А это означает одно — торговля по-прежнему может извлекать прибыль.

МБ: Звучит утешительно для тех, кто решил «пересидеть кризис тихо».

— Увы, тихо этот кризис всё равно не пересидишь. Сейчас ни один аналитик не решится сказать, когда начнётся рост потребления. Если торговые компании намерены «сидеть тихо», есть опасность, что они больше никогда не встанут. Сегодня торговым компаниям надо повышать свою эффективность, анализируя и оптимизируя работу каждой конкретной точки. Одним только сокращением торговых площадей и сотрудников вопрос сохранения бизнеса не решается.

Сегодняшний рынок — рынок покупателя. При этом покупателя нового, бережливого, а порой просто скаредного. С этим нужно считаться. Торговле необходимо не только приноровиться к изменившимся экономическим условиям, но вырабатывать новые стратегии роста. Нужно находить новые способы привлечения покупателя в магазины.

МБ: Но какие? Похоже, что многие мебельные операторы знают только один способ сохранения покупательской лояльности — бесконечное снижение цены. Компании, работающие в среденеценовом сегменте, снизили цены как мнимум на 15–20 процентов. Вопрос в том, не заведёт ли подобная политика их в ловушку?

— Настораживает, что распродажи сегодня становятся повсеместными. Одно дело краткосрочное снижение цены, совсем другое — постоянное. Если уменьшение цен в магазине обусловлено тем, что розничная компания оптимизировала издержки, договорилась о новых закупочных ценах с поставщиками, о снижении арендных платежей и так далее — такой шаг будет вполне адекватным сегодняшнему рынку. Если же магазин ничего особо не меняет, а устраивает постоянные распродажи, чтобы поддержать падающий товарооборот, многие его клиенты могут просто перестать покупать товары по «обычным» ценам. Зачем платить больше, если через неделю цену опять могут снизить?

Да, нынешний покупатель любит скидки. Но это ещё не повод легко уступать его давлению.

Западный ритейл давно прошёл через это. Торговля, вынужденная много лет иметь дело с рациональным потребителем, выстроила соответствующую систему взаимоотношений и научилась зарабатывать на распродажах. К примеру, одёжный сейл известной марки может в несколько раз повысить оборот магазина — но в строго ограниченный по времени период скидок, а в остальное время компании повышают наценку и работают на покупателей, ориентированных на новинки.

Общаясь с российскими торговыми компаниями, мы часто видим, что операторы попросту не задумываются о целях и задачах тотальной распродажи. Но как же так?! Прежде всего, магазин должен понимать, для чего он снижает цену на товар. Необходимо привлечь новых покупателей? Надо избавиться от складских запасов? Стоит задача продвинуть какую-то конкретную марку? Скидки могут быть оправданны, если розничная компания точно понимает, какую цель она преследует, помимо увеличения товарооборота.

Часть распродаж в магазинах происходит «с подачи» поставщика, которому нужно «раскрутить» новинку или просто распродать запас неходового товара. Например, скидка на определённый диван — как поставщика, так и ваша — может быть довольно большой, и это вызывает рост его продаж. Но если это происходит за счёт снижения продаж других диванов (с нормальной наценкой) — вы просто снижаете рентабельность категории. А вот если вы сумели с помощью такого предложения «заманить» к себе в магазин дополнительных покупателей, да ещё и продать некоторым из них дополнительные подушки и покрывала, а может быть, и более дорогой диван — это другое дело. Кстати, акцию необходимо вовремя закончить, и вы должны понимать, что за счёт неё приобрели.

МБ: Андрей, многие производители мебели сейчас увлечены идеями «бережливого производства». Кажется справедливым, чтобы и ритейл прошёл свою часть дистанции, выработал и внедрил в практику идеи «бережливой торговли». Суть та же"> не впадая в бездумную экономию, исключить те расходы, которые не создают ценности для конечного потребителя. Отказаться от расходов, которые покупатель не согласился бы оплатить, будь у него выбор.

— К этому я и призываю. Вот пример. На фоне спада продаж многие компании стараются экономить на персонале. Как именно? Просто уволить часть продавцов? Но если оставшиеся не будут успевать — это вполне может привести к снижению качества обслуживания и дальнейшему спаду продаж. Всех оставить, но сократить зарплату? Наверняка такой шаг скажется на настроении продавцов и снизит их желание эффективно трудиться, кроме того, есть опасность потерять лучших сотрудников. Более «технологичный» подход — оптимизировать рабочий график и организовать работу продавцов с учётом посещаемости в конкретном магазине.

Принцип гибкого графика заключается в том, чтобы правильно использовать рабочее время и соотносить его с покупательским потоком. Утром, если людей в магазине нет или совсем мало, на работу может выйти даже и один продавец, если этого достаточно. Затем, когда поток покупателей увеличивается, начинается смена у второго, третьего и так далее. Во второй половине дня у тех, кто пришёл пораньше, смена заканчивается. Таким образом, более правильно расходуются время и средства. При этом вам не нужно избавляться от хороших продавцов или сообщать им о значительном сокращении заработной платы. Более того, при гибком графике работы, когда количество продавцов в торговом зале соответствует числу покупателей, у каждого продавца есть максимум возможностей, чтобы зарабатывать на продажах.

Сейчас многие торговые компании, сокращая издержки, переводят продавцов на «голый процент». Сколько продал — столько заработал. Это, по-моему, губительная политика. Такой подход к оплате труда фактически превращает продавца в предпринимателя. По сути, у него нет никаких обязательств перед работодателем — только перед самим собой. Соответственно и рабочую неделю он планирует, исходя из собственной выгоды, а не выгоды компании. Предположим, что он хорошо поработал в пятницу, субботу и воскресенье, когда покупательская активность возрастает. Будьте уверены, что в понедельник, вторник и среду он может позволить себе расслабиться и не будет особенно настойчив.

На наш взгляд, такую систему мотивации продавцов нужно пересматривать. Предложите им хорошие оклады, но с условием выполнения плана. Или же ставьте небольшие оклады, но с хорошими бонусами за выполнение плана. Главное — простимулировать продавца работать с планом компании, а не с его собственным.

МБ: Вы уже где-нибудь внедряли эту методику?

— Да, в рамках проекта «Менеджмент магазина: шаг за шагом». В мебельной рознице эту методику мы применяли, например, в одной из московских дилерских сетей «Шатуры» ещё в 2007 году.

Ещё один проект «Шаг за шагом» завершается сейчас в дальневосточной сети «Мебельград». Там, к примеру, после внедрения гибкого графика и корректировки структуры заработной платы продавцов магазины, участвующие в программе, в первый месяц показали прирост продаж на 10–40%. При этом продавцы, которые работали хорошо, получили в виде бонусов от 20 до 50% к окладу.

МБ: Это пример из области управления. Наверняка резервы скрыты и в сфере маркетинга?

— И немалые. Традиционые жалобы, которые мы выслушиваем на тренингах, как раз касаются маркетологов. В консервативном ритейле продавцы мало понимают их роль. Да и маркетологи, в свою очередь, зачастую бывают оторваны от действительности. Они не стремятся наладить отношения с персоналом магазина, поэтому часто подвергаются критике со стороны «продажников». Мысль, которую мы пытаемся довести до наших клиентов, заключается в том, что розничный маркетинг не должен быть оторван от конкретной точки продаж. Без прямой работы с покупателем и продавцом все усилия маркетолога будут напрасными. Розничный маркетинг — это, в первую очередь, маркетинг локальный. Не только рекламные щиты, не только акции по снижению цен. Это системная аналитическая работа, связанная с регулярным общением с покупателем. Анкетирование, опросы, работа с жалобами и предложениями. Всё это приносит плоды, когда маркетинговыми технологиями владеют и директор магазина, и администратор, да и сам продавец.

К сожалению, часто в этой работе не хватает системности, маркетинговые технологии внедряются фрагментарно, после той или иной акции мало кто делает практические выводы. Большие усилия — и деньги! — расходуются впустую. Например, сейчас едва ли не каждый второй магазин применяет различные системы лояльности. Покупателям вручаются пластиковые карты с накопительными скидками или бонусными баллами. При этом часто считается, что единстственная функция подобной карты — предоставить покупателю денежную выгоду, чтобы он стал «ещё более постоянным». А о том, что такая карточка даёт возможность поближе узнать своего покупателя, мы как-то забываем. Розничные компании предпринимают очень много формальных маркетинговых ходов и не умеют пользоваться полученной информацией. Между тем, при помощи тех же карт можно создать уникальную базу данных покупателей с адресами и телефонами. Это даст магазину дополнительную возможность для общения со своими клиентами.

МБ: В результате на телефоны покупателей посыплются смс-сообщения с обещаниями очередных невероятных скидок! Многие сети давно пользуются этим каналом оповещения…

— И, между прочим, фиксируют значительное увеличение покупательского потока! У мебельщиков я такого пока не замечал. В любом случае, сейчас стоит серьёзно усиливать аналитическую работу в рознице. В этом одна из задач локального маркетинга. Прежде всего необходимо уточнить торговый потенциал территории, где находится магазин. Многие компании, расходуя большие средства на общегородскую рекламу, не подозревают, что повысить продажи в конкретной торговой точке можно и другими, менее затратными способами. Конечно, на первых порах это довольно хлопотно. Необходимо, например, составить карту торговой территории, выяснить, какие у вас соседи, кого можно рассматривать в качестве потенциальных покупателей. Технологиями локального маркетинга должен владеть каждый директор торговой точки. Необходимо оповестить о предложениях магазина достаточное число подходящих людей. Поработайте над этим вместе со своими сотрудниками. Не знаете с чего начать? Посмотрите вокруг: что делают ваши конкуренты, какими способами пользуются компании из других областей розницы?

Например, недавно открывшийся в Москве мебельный гипермаркет «Кика» в несколько раз увеличил посещаемость в период рассылки лефлетов с информацией о товарах с привлекательными ценами. Важно отметить, что компания ограничилась рассылкой по почтовым ящикам в близлежащих районах и при этом получила максимальную отдачу.

Ваш магазин находится рядом с крупным супермаркетом? Прекрасно. Большие магазины всегда генерируют большие покупательские потоки — попробуйте договориться и поставить на входе стойку с буклетами. Возле вас находится салон красоты? Тоже повод. Женщины — главные потребители товаров для дома. Попробуйте договориться с хозяевами салона о перекрёстных акциях. Ищите покупателей в своем районе!

МБ: В начале года многие торговые сети поспешили закрыть ряд магазинов, не желая тратить «лишние» деньги на содержание низкоэффективных площадок. Как вы думаете, можно было сохранить такие точки, усилив локальный маркетинг?

— У каждого оператора своя история. Многие компании действительно спасали бизнес, сокращая его. Но есть и другие примеры. Та же дальневосточная сеть «Мебельград» сейчас как раз сосредоточилась не на сокращении торговых площадей, а на повышении эффективности работы торговых точек, что, как я уже говорил, в первую очередь подразумевает перестройку системы управления. Это довольно трудоёмкий процесс, ведь мы поэтапно начинаем менять «правила игры» для сотрудников и менеджеров торговой точки.

Например, в начале проекта устанавливаем новые дисциплинарные правила. Строгие, но не безжалостные — без штрафов и несправедливых увольнений. Определяем стандарты выкладки, обслуживания покупателей, правила поддержания чистоты в магазине. Разрабатываем наглядные инструкции-памятки с картинками по выполнению операций для сотрудников и менеджеров — как правильно работать, и так далее. В общем, описываем работу магазина, оцениваем эффективность существующих подходов к его работе, меняем то, что нужно, и внедряем новые процедуры эффективной работы. Помогаем сделать магазин местом, где было бы приятно покупать и приятно работать. И уже сделав магазин действительно эффективно управляемым, можно начинать работу в области локального маркетинга. Сначала «навести в доме порядок», а потом уже звать гостей. Эти шаги должны привести к тому, что магазин станет работать эффективнее.

МБ: Кстати, об эффективности. Все о ней говорят, но часто имеют в виду разные понятия. Существуют ли универсальные критерии эффективности работы магазина?

— Эффективность розничной точки можно считать с помощью различных показателей. Всё зависит от того, какую сторону работы магазина вы анализируете. Причём любимый многими показатель выручки с квадратного метра — показатель результирующий. А ведь важно не только уметь считать продажи, но и понимать, из чего они складываются. Уметь анализировать не только итоговый, но и частные показатели. Например, количество посещений магазина, средний чек по всему магазину и по отделам, конверсию, число товаров в покупке, число дней товарного запаса, процент возвратов, число участников акции и так далее. Если делать это постоянно, можно по изменению показателей выводить эффективность мероприятий в области ассортимента, управления персоналом, маркетинга… Как показывает практика, в отечественном ритейле все эти данные на постоянной основе анализируются редко.

МБ:Резюмируем: что же в новых условиях розничиникам необходимо менять в первую очередь?

— Систему управления магазином. Чем хуже у тебя покупают, тем важнее понять — почему это происходит. Поэтому при стремительном сокращении спроса нужно проявлять как можно больше активности. Постараться выявить новый потенциал собственного бизнеса и использовать те ресурсы, которым раньше не придавалось большого значения.

Наладить грамотное управление можно в любой торговой точке — как в средней, так и в крупной. Главное — придерживаться определённой системы и делать выводы после внедрения новых методов и технологий.

Первое, на что мы привычно обращаем внимание — ассортимент. Когда падает спрос, продавец лихорадочно начинает искать новый продукт, который точно будет продаваться. Но если ваш новый «волшебный диван» дёшев из-за непроверенного качества, лучше не рисковать репутацией и предпочесть более надёжного поставщика.

Нужно максимально продуманно использовать маркетинговые акции фабрик-поставщиков, прежде всего ценовые. Не игнорируйте их предложения, наоборот, попробуйте использовать привязанные к конкретному товару акции для увеличения объёма продаж по всем товарным категориям. Помните о том, что сегодня часто решающее значение играет цена. Поэтому ценнику — особое внимание. Найдите возможность снизить издержки, чтобы оправдать снижение цены. При этом не стоит чересчур увлекаться скидками. Заманивая покупателя в магазин, ставьте на свой товар привлекательную, но оправданную цену, и ограничивайте срок действия вашего спецпредложения.

Учитесь расставлять товары так, чтобы покупатель понял, что к этому креслу совершенно необходимо купить вот эту декоративную подушку. Не знаете как это делать? Сходите в магазин другого успешного торговца, посмотрите, как работает он, воспользуйтесь самыми удачными его решениями.

Не урезайте зарплату продавцам. Пусть их будет меньше, но при этом у них должен быть достойный заработок. Мебель — не самый дешёвый товар, поэтому люди, которые его продают, должны находиться в комфортных психологических условиях. Если они будут считать копейки после получения зарплаты, можно догадаться, что дальнейшая их эффективность будет стремиться к нулю.

Малым и средним компаниям нужно обратить внимание на локацию. Не надо давать рекламу по всему городу. Сначала разберитесь со своим районом — наверняка, проанализировав соседние магазины, учреждения и предприятия услуг, вы сможете найти новых потенциальных покупателей.

Правила, которые я здесь озвучиваю, не новы. Многие компании их достаточно успешно используют, и у мебельщиков тоже есть на кого посмотреть.

МБ: В чём же тогда роль консультанта, который даёт общедоступные советы? Если к вам обращаются солидные клиенты, должна же быть какая-то «военная тайна», которую вы продаёте, а не распространяете бесплатно!

— Самый большой секрет — как для собственной пользы применить общедоступные рекомендации.

Смысл консалтинговых услуг в том, чтобы совместно с клиентом системно выявить резервы и найти способ ими воспользоваться. Как любой узкий специалист, консультант экономит ваше время. А время в условиях кризиса — стратегический ресурс.

Валерия Кононенко

29 сентября 2009 (№82)