Преимущества и недостатки различных систем оплаты труда продавцов
Почасовая оплата или фиксированный оклад
Этот метод прост с точки зрения администрирования, к тому же он гарантированно устраняет образ продавца-хищника. В этом состоят его преимущества. Кроме того, поскольку такая система оплаты обеспечивает продавцам предсказуемый доход, она делает поиск сотрудника на должность продавца более лёгким, чем при системе заработка в виде процента от объёма продаж. Однако при почасовой оплате труда или фиксированном окладе, как бы хорошо продавцы не продавали, только владельцы выигрывают от увеличения продаж.
Напрашивается вывод: продавцы, которых привлекает такая система мотивации, — неправильный тип сотрудников, поскольку, весьма вероятно, им элементарно не хватает уверенности в своих способностях продавать.
Ещё один недостаток заключается в том, что при таком методе компания неизбежно рассматривает увеличение числа продавцов как большие дополнительные расходы и начинает в результате поощрять малую численность персонала, даже если таковая неадекватна входящему трафику и не обеспечивает должного уровня обслуживания покупателей.
Наконец, при фиксированной зарплате наиболее эффективные продавцы не могут рассчитывать на вознаграждение, пропорциональное их доле в общих продажах компании, в то время как неэффективные продавцы получают больше, чем их фактическая личная доля продаж. И то, и другое не добавляет энтузиазма в работе.
Зарплата плюс небольшой процент или бонусы от продаж
Преимущество в том, что этот метод даёт хоть какой-то стимул для повышения личной эффективности продаж.Основной недостаток — в том, что стимул не является достаточно весомым. Предположим, продавец получает почасовую зарплату в 100 рублей и получает 1% на весь объём личных продаж. 100 рублей в час — это примерно 16 тысяч рублей в месяц в качестве гарантированного дохода. Если продавец выходит на показатель продаж в 700 тысяч рублей в месяц, он дополнительно заработает всего 7 тысяч. А продав на сумму 100 тысяч рублей, получит сверх оклада лишь тысячу. Такая прибавка явно не будет особенно сильным стимулом для продавца. По крайней мере, владельцам бы хотелось, чтобы продавцы были более замотивированы на продажи, чем оно есть по факту.
Процент или бонусы от объёма продаж всего магазина/группы продавцов
Основным преимуществом является то, что этот метод оплаты поощряет совместную командную работу. К недостаткам можно отнести возможное негативное отношение к такой методике оплаты со стороны эффективных продавцов: как бы хорошо я ни продавал, низкая эффективность членов моей команды может свести на нет мои личные усилия, думают они.
Скрытая система оплаты в виде процента от продаж (например, постоянное регулирование оклада в зависимости от предыдущих месячных или квартальных показателей продаж)
Преимущество в том, что такой метод оплаты поощряет продажи. Продавцы, как правило, не особо разочаровываются, если упускают сделку или покупатель отменяет заказ, поскольку их доход в большей степени зависит от того, что произойдёт в течение месяца или квартала. При такой системе оплаты, возможно, будет проще нанять на работу хороших продавцов, чем брать на зарплату исключительно в виде процентов от продаж. Недостатком является то, что в конечном итоге это замаскированная система оплаты в виде процента от продаж, и это может, в том числе, пошатнуть доверие сотрудников к собственникам компании.
Зарплата исключительно в виде процентов от личных продаж(смягчающее условие — выплата аванса сотруднику с учётом ожидаемых продаж)
Одно из преимуществ данного метода оплаты — прямая корреляция между индивидуальными усилиями сотрудников и их вознаграждением (по аналогии, это то, что испытывают предприниматели). При такой системе начисления зарплаты привлечение дополнительного персонала и достижение оптимальной численности штата продавцов рассматривается владельцами бизнеса как действие, направленное на улучшение уровня обслуживания покупателей, а не как дополнительные расходы.
Коэффициент зарплаты продавцов остаётся постоянным. К примеру, если каждый продавец получает зарплату исключительно 3% от личных продаж, то, независимо от количества продавцов, в финансовом отчете прибылей и убытков статья расходов на оплату труда всегда остаётся равной 3% от общего объёма продаж компании (без учёта налогов, льгот и т. п.).
Процент от продаж по градуированной шкале (разный коэффициент для расчёта зарплаты, в зависимости от уровня эффективности — объёма продаж или маржи)
Преимущество заключается в том, что эта форма мотивации учитывает определённые финансовые планы компании. К недостаткам можно отнести тот факт, что большинство продавцов не могут сосредоточиться на выполнении подобных планов, и вообще существует мало подтверждений эффективности данной структуры мотивации. Основная причина — в том, что зачастую для многих продавцов система оплаты по градуированной шкале становится сложной и непонятной, тем самым теряя свою эффективность.
В каждой компании есть люди, которые получают зарплату в виде процента от определённых показателей эффективности. Например, владельцы не могут брать себе деньги из компании, если необходимая маржа от продаж не превзойдёт расходы компании. По сути, сами собственники бизнеса работают по системе оплаты в виде процентов от продаж. Поэтому часто весь стресс, связанный с недостаточной эффективностью продаж, испытывают именно собственники. Решение использовать систему мотивации, которая будет стимулировать продавцов к продажам, должно строиться на принципах распределения стресса на всех сотрудников. Как консультанты мы советуем нашим клиентам брать на должность продавцов лучших из лучших, каких только можно найти. Нанимайте людей за их потенциал, способности, внутреннюю мотивацию, коммуникабельность, энергию и т. п. Не следует полагаться лишь на их опыт в продажах: далеко не всегда можно найти подходящих кандидатов с опытом работы в мебельной торговле, часто приходится искать сотрудников вне отрасли. Возможно, мы хотим нанять кого-то, кто работал за оклад или получал достойную зарплату, делая карьеру не на мебельном поприще. И, возможно, для нас очевидно, что этот человек сможет зарабатывать в нашей компании гораздо больше, получая проценты от объёма продаж. Однако найти таких людей будет нелегко, особенно если учитывать, что им придётся работать по вечерам, по выходным, проводить дни напролёт на ногах, сталкиваться с отменёнными заказами покупателей и прочее, и прочее. Всё это затрудняет привлечение качественного персонала из других отраслей. Метод оплаты в виде процентов от продаж может рассматриваться как система управления продажами для ленивых. Если бы у вас в компании была самая лучшая система управления продажами, и вы были бы готовы и способны привлекать продавцов к ответственности за исполнение всех процессов вашей системы продаж, тогда теоретически вы бы просто не нуждались в системе мотивации, привязанной к процентам от объёма продаж. Но наш опыт работы показывает: значительно более успешны те клиенты JRM, у которых система мотивации продавцов в большей степени привязана к личному объёму продаж. Любая программа мотивации в любой сфере бизнеса существует для того, чтобы вызвать конкретную поведенческую реакцию людей, направленную на повышение эффективности их работы. Однако, если эти поведенческие реакции чётко не определены, можно столкнуться с неконтролируемыми конфликтами внутри компании. Конкретные поведенческие реакции появляются в результате создания системы продаж и обучения продавцов в рамках этой конкретной системы продаж. Система денежной мотивации создаётся с целью поощрения продавцов использовать именно такую и никакую иную систему продаж. И для того, чтобы поставить в прямую зависимость от оплаты труда желаемое поведение продавца. Наряду с системой продаж, стимулирующей продавцов определённым образом общаться с покупателями, необходимо разработать ещё и чёткие правила взаимодействия самих сотрудников торгового зала. Эти правила должны предусматривать порядок действий в различных ситуациях: например, что нужно делать, если покупатель пригласил знакомого ему продавца, а того сейчас нет на месте. При этом создавать любые правила и не иметь готовности и способности привлекать людей к ответственности за их невыполнение — это ещё хуже, чем отсутствие всяких правил вообще. Часто в небольших компаниях продавцы имеют дополнительные обязанности и не могут быть сосредоточены исключительно на продажах. Я встречал случаи, когда лучший продавец занимал также должность заведующего складом. Это не идеальная ситуация, но вполне распространённый случай. За выполнение функций и обязанностей, не связанных с продажами, сотруднику необходимо доплачивать. В числе клиентов компании JRM — самые разные по масштабам и целям предприятия. Несмотря на то, что в большинстве случаев мы рекомендуем систему мотивации, которая будет вознаграждать личную эффективность продавцов, иногда мы этого всё же не советуем.
Ваше решение должно быть объективно основано на том, что лучше для ваших клиентов, что лучше для вашей компании и, в конечном счёте, что лучше для ваших продавцов. Переход на систему оплаты в виде процентов от продажи может быть очень трудным, если не сделать это правильно. Взвесьте все плюсы и минусы, когда нужно — ищите обратной связи и примите оптимальное решение для вашего бизнеса.
Перевод Петра Корчевского
29 ноября 2012 (№114)
Исчерпывающий гид по мебельному интернет-мерчандайзингу. Часть 2
01 декабря 2019 «Продающие» картинки
Исчерпывающий гид по мебельному интернет-мерчандайзингу. Часть 1
26 ноября 2019 Ради чего мы сжигали мосты
Реформировав отдел b2b-продаж, группа компаний «Квейк» увеличила клиентскую базу вдвое, а оборот отдела like-for-like — на 40 процентов.
23 октября 2019 Good, very good!
Об интернет-маркетинге на аутсорсе и принципах взаимодействия digital-спецов с мебельными онлайн-ритейлерами.
15 сентября 2019 Артём Максимов, «Первый гипермаркет мебели»: «У нас не традиционный интернет-магазин, а многовекторный бизнес»
Основатель «Первого гипермаркета мебели» Артём Максимов приглашает коллег на маркетплейс.
