Внеплановая стратегия

В кризис компания «Артис» усиливает присутствие на рынке, расширяя свою торговую сеть.

Подмосковная фабрика «Артис» за всё отвечает сама. Компания сосредоточила в своих руках не только производство мебели, но и продажи, полностью отказавшись от сотрудничества с дилерами.

Правда, стремление к автономности отличало компанию не всегда. В начале 2000-х, когда спрос на мебель опережал предложение, было важно выдать на гора как можно больше товара. Потому в сбытовой стратегии «Артис» руководствовалась простым принципом — продавать продукции как можно больше — всем, кто готов брать. Но после кризиса 2009-го спрос пошёл вниз. Если раньше покупатели гонялись за продавцами, то теперь продавцы стали гоняться за покупателями. Это заставило «Артис» взять курс на клиентоориентированную политику, что, в свою очередь, продиктовало новые требования к дилерам. Подавляющее большинство из них, как утверждает совладелец компании Вячеслав Горячев, заданной планке не соответствовали.

«При торговле оптом мы не могли обеспечивать достаточный уровень сервиса конечному покупателю. Было много рекламаций, в интернет люди выкладывали жалобы, что, якобы, «Артис» производит плохую мебель. Со всем этим надо было что-то делать. Мы понимали, что, не имея возможности контролировать качество продаж, мы, тем самым, невольно формируем негативное восприятие нашей продукции и бренда. Поэтому решили заниматься розницей самостоятельно».

Компания провела структурную реорганизацию, ликвидировала отдел по работе с региональными закупщиками, центр тяжести сместился с производства на отдел маркетинга. По мнению руководителей «Артис», реформы были оправданными и своевременными.

Создавая собственную сеть, компания исходила из своих представлений об идеальном фирменном салоне. Были выработаны регламент и чёткие стандарты для сотрудников розничных площадок. Сегодня в сеть «Артис» входят более 90 салонов, которые охватывают 12 регионов. Самый удалённый — в Екатеринбурге.

В прошлом году «Артис» поставила своеобразный рекорд: открыла 25 новых салонов, преимущественно в московском регионе. Спад на рынке компании не помешал.

Вячеслав Горячев настаивает, что в основе успеха торговой стратегии — оригинальная система оценки работы персонала и менеджеров салонов.

«Во главу угла мы поставили не количественные критерии, а качественные, — поясняет он. — Вообще, я резкий противник планов по объёмам продаж. По-моему, это фикция и заблуждение. Мы оцениваем работу наших сотрудников по абсолютно другим показателям. Для нас главное — чтобы продавец исполнял все требования корпоративного регламента. Он должен быть одет по дресс-коду, должен правильно встречать покупателя, чётко знать технику продаж, грамотно составлять дизайн-проект и вовремя отправлять его клиенту, обязательно оставаться на связи с потенциальным покупателем и много чего ещё. Даже когда мы выбираем лучшего продавца, мы не смотрим, на какую сумму он продал мебели. У нас, конечно, есть номинация «Лидер продаж», но она не является ключевой.

Следить только за объёмом продаж — значит обманывать себя. Потому что продавцы при такой системе могут «перекладывать» продажи из одного месяца в другой. Допустим, какой-то продавец выполнил установленный ему месячный план уже к 20-му числу. Будет он стараться продать ещё больше? Скорее всего, нет. Потому что понимает: если план перевыполнить, на следующий месяц можно получить ещё больший, который выполнить невозможно. Вот он и «рисует» нужный ему объём. Не сидеть же без зарплаты!

Когда мы отказались от составления планов и стали работать по-другому, это произвело колоссальный эффект. Продажи тут же увеличились! И мы считаем, что на сегодня у нас очень прогрессивная и эффективная система требований к торговому персоналу».

Компания тратит много сил и средств на обучение своих сотрудников. В специально созданном для этого московском учебном центре тренинги проходят не только продавцы салонов, но и все сотрудники «Артис», так или иначе взаимодействующие с клиентом, — и водители-экспедиторы, и даже грузчики.

Серьёзное конкурентное преимущество компании — доставка заказа клиенту в течение 48-ми часов, а за отдельную плату (2–3% от стоимости заказа) мебель может быть доставлена и собрана в течение суток.

«Это уникальная для нашего рынка услуга, — говорит г-н Горячев. — Многие компании обещают доставку через 2–3 дня после покупки, но всегда делают примечание: при наличии на складе. Этого «наличия» у них может быть от нуля до 50-ти процентов. Мы же всегда держим складской запас на весь ассортимент. У нас не может чего-то не быть».

Склад «Артис» работает круглосуточно. Заказы готовятся к отправке в течение дня. С 20.00 и на протяжении ночи полностью готовые пачки загружаются в машины для отправки клиентам. С 5-ти утра грузовики один за другим отправляются в путь. Компания имеет в собственности 20 грузовых автомобилей, каждый доставляет мебель примерно десятку клиентов.

«Когда не хватает собственных машин, берём в аренду дополнительные. В декабре 2014-го, например, когда ажиотажный спрос был на пике, мы привлекали ещё 30 авто и смогли выполнить все заявки».

Гибкое производство «Артис», построенное на принципах кайдзен, — главный залог ритмичных поставок товара в салоны сети. Два направления в деятельности компании «подгоняют» друг друга и обеспечивают перспективы для хорошего развития бизнеса в целом.

Михаил Муравьёв

17 марта 2016 (№146)