рубрика: бизнес-карта имя в бизнесе

Омари Калаев, президент группы компаний «Форема»

Лучше гор могут быть только горцы

Парафраз «родил» московский горец Омари Калаев
(в имени следует произносить четкое «о», чтобы звучало подлинно).

«Лучше гор могут быть только горцы» — это название будущего выставочного проекта, который Калаев придумал, а теперь собирается профинансировать и пропиарить в порядке поддержания культурных связей с родиной. Омари хочет представить московской публике работы дагестанских художников, как он предъявил ей год назад лакские песни, устроив в столице музыкальный фестиваль «Шунудаг».

Высокую человеческую пробу выходцев из Дагестана (лучше гор только горцы) Омари переплавляет и в реальные бизнес-достижения. Практически вся «верхушка» компании «Форема-кухни», созданной г-ном Калаевым 10 лет назад, — родственники, иммигрировавшие с Кавказа в Москву.

— Я в горах родился. Аул Хайхи. Уехал в 18 лет. Отучился в Воронеже в инженерно-строительном институте. Построил бизнес. А там на родине кто остался, они пришли ко мне в один прекрасный момент: дай, говорят, что-нибудь делать. Я говорю: вон дел по горло, идите, выбирайте. Если рассчитываете, что все сделаю за вас, — напрасно. Могу дать удочки. Будете ловить — вам будет хорошо. Не будет ловиться — меня не вините...

Теперь скучно: почти никого из родни в Дагестане не осталось. Раньше собирался туда, думал: приеду, увижу того, другого. Теперь все здесь. Видимся, правда, чаще. Гораздо. И хорошо, что все вместе.

— А удочки они взяли?

— Взяли. Конечно. Важен подход: чтобы не было розовых очков, что я за них стану решать их проблемы. Каждый человек должен понять себя и преодолевать себя сам.

Теперь дальше (начинает для наглядности чертить схемы на листке бумаги). Смотрите, они стоят. С удочками. Все хорошо. Но надо еще, чтобы в воде что-то водилось. За это уже отвечаю я. Это моя «шляпа».

Омари Магадович говорит загадками только на неискушенный взгляд человека «с улицы». Сотрудники понимают своего президента с полуслова. Все «шифровки» им ясны, терминология зазубрена. Ценная информация разложена по папкам и служебные процессы переосмыслены в циклы.

— Вот скажите, почему один человек чувствует себя счастливым, а другой нет? Ну, думайте. Да потому что один ставит цель и достигает ее. А у другого — ни ясной цели, ни движения к ней. Но счастливым хочется быть каждому. Как этого добиться? Слушайте. Есть четкая формулировка: счастье — это состояние человека, которое он испытывает по пути к цели при преодолении известных барьеров. Путь хорошо разбить на циклы действий: начинаю-делаю-ставлю точку. Цикл завершен. Любой незаконченный цикл — это несчастье.

— И вы эту формулу счастья поставили на службу бизнесу.

— Да. Не только эту. Я нашел административную технологию, которая позволяет построить саморазвивающуюся организацию. Что такое хороший бизнес? Это когда все происходит, как в живом организме. Возьмите растение: в нем генетически заложен алгоритм роста, возможность развиваться. Ему нужно дать только две вещи: нормальную среду и воду. Так и в бизнесе. Главная задача владельца — не забывать поливать и давать свет-тепло. Скоро моя роль будет заключаться только в этом. Я передам «шляпу» генерального директора своему преемнику. А сам надену «шляпу» учредителя. «Шляпа» — это такой сленг. Для определения статуса. Милиционера вы как определяете? По фуражке. Летчика — по шлему... У каждого — своя «шляпа».

— А у учредителя? Что-то вроде шапки Мономаха?...

— Учредитель — это человек, который с любой дистанции может управлять предприятием. А для этого он должен внедрить правильную организующую схему. Я такую схему начал искать, когда понял, что для меня бизнес превращается из любви в тяжелую работу. Я взваливаю на себя все больше, больше, больше, а те, кто рядом, рвать жилы не хотят. Я злюсь. Но внутренний голос подсказывает: люди не виноваты. Если ты сам рванул вперед, а им ничего не объяснил, — они ни при чем.

То есть, все началось с кадровых проблем. Я принимал специалиста на ответственное место, и только год спустя понимал, что этот сотрудник не создает, а разрушает. Но искусно поддерживает видимость своей полезности. Пока у меня открывались глаза, проходило очень много времени.

Здесь надо сказать коротко, что Омари Калаев, озабоченный принципами отбора грамотного и ответственного персонала, стал приверженцем системы Exec-u-test, разработанной компанией Performia. Сегодня на российскую почву переносится множество западных технологий, позволяющих выстроить управление кадрами. Калаев выбрал ту, которая наилучшим образом отвечала его руководящим запросам и представлениям.

— Все ключевые сотрудники фирмы проходят глобальное тестирование. Они отвечают на 200 вопросов специальной анкеты, и я получаю полное представление о человеке. Его «личностный профиль». Я сразу вижу все сильные и слабые стороны, знаю, кто может легко включиться в новое дело, кто способен контролировать большие потоки информации, кто будет отличным исполнителем... Короче, сначала я стал специалистом по подбору персонала. Тут у меня открылось второе дыхание. Потом я узнал, что существует много других инструментов, которые помогают вести бизнес. Есть, например, такая организация — WAIS. Это всемирная ассоциация, которая занимается поддержкой бизнеса, передачей знаний. Она предлагает стандартные административные технологии. Кто ее создал? Я уверен, что вам известна фамилия Рон Хаббард.

— Конечно, известна.

— Вот этот ненавистный Рон Хаббард, которого все поносят, оказался очень полезным мне и в частном плане, и для бизнеса. Ту самую организующую схему разработал именно он. Принципы очень простые. Во-первых, каждый сотрудник должен работать на свой ценный продукт, который составляет общий продукт компании. Во-вторых, у компании должна быть четкая цель.

— И какая цель у вашей компании?

— Наша цель — довольный клиент. Мы всей компанией работаем на довольного покупателя. Если покупатель недоволен, наше существование теряет всякий смысл.

Сейчас мы стремимся построить идеальную компанию. Это не значит большую. Это значит такую, которая не будет заботиться только о собственном выживании и каждую минуту думать о том, как бы не развалиться. То есть, это устойчивая, уверенная в себе компания. И каждый ее сотрудник не суетится в поисках побочного заработка и побочных занятий. Интересы фирмы настолько широки, что они полностью «поглощают» (или удовлетворяют) интересы ее работников.

Через довольного клиента мы достигаем целей всей компании и каждого конкретного сотрудника. Выстроены все связи и зависимости — по вертикали, по горизонтали. Вот вам тот самый живой организм — идеальная компания.

— А как ваша идеальная компания вписывается в неидеальный рыночный контекст?

— Запросто. А, кстати, что вы имеете в виду под контекстом?

— Да разве мало у нас проблем на всех уровнях — на макроэкономическом, на социальном, на политическом?

— Если вы идеальны и я идеален, как вы считаете, все остальное становится лучше? Становится. В том и суть. Улучшая себя, мы улучшаем окружение.

— Омари Магадович, это больше похоже на духовные практики, чем на деловой прагматичный подход.

— Это абсолютно прагматичная, отлично работающая теория.

— И как вы ее внедряли? Выступили перед коллективом и сказали, что вам открылось высшее знание?

— Иронизируете? Напрасно. Если есть инструменты, правильные подходы, все это несложно. Мы сформировали программу профессиональных семинаров. Нам помогали и помогают специалисты, которые в России представляют WAIS. Буквально недавно прошел семинар по этике. А вообще предусмотрены семинары практически по всем главным вопросам. Вот у меня целая стопа учебных пособий. «Как устранять проблемы внутри коллектива». «Управление временем». «Как эффективно справляться с работой». «Как быть хорошим лидером». «Как проводить опросы» ...

— То есть, компания живет в режиме постоянного тренинга.

— Нет, не так. Мы закончили внедрять пять модельных программ вайсовской административной технологии. Это организующая схема. Корпоративная политика. Система коммуникаций. Управление на основе статистики. Работа с публикой.

Схема работает. Но учебный процесс продолжается. Сейчас мы обучаем уровень начальников отделений. Потом — вниз по цепочке — начальников отделов. У нас есть свои «школьные» классы, где каждый день люди получают знания.

— И какой процент от оборота фирмы уходит на обучающие семинары?

— Когда говорим об образовании, деньги не считаем.

— Люди все это осваивают в рабочее время?

— Нет. Занятия начинаются в пять и до девяти часов.

— И никто не сопротивляется?

— Слушайте, это же их доходы поднимает, им помогает работать и жить. Некоторые сначала пытаются устраниться, а потом приходят и просят: можно мне еще вот этот курс, а можно этот? Когда человек чувствует, что с каждым днем он поднимается на ступеньку выше в понимании собственного места в жизни, — это ведь хорошо!

— А как сказывается учеба на коммерческих результатах деятельности фирмы?

— Отлично. Иначе я бы всем этим не занимался. Мы здорово растем. Только за последний год набрали больше ста пятидесяти новых сотрудников. Но теперь понятно, какие люди на каких позициях должны находиться, чтобы система работала. Это как в автомобиле: чтобы машина поехала, надо знать, где какой узел располагается и какого размера детали необходимы...

В будущем году планируем построить новые цеха на 12 тысяч квадратных метров. Вот проект. Весной начнем копать. Технологическая концепция тоже разработана.

— И какой технологический принцип вы взяли за основу?

— Полгода назад я собрал всю свою команду, поехал в Европу и посмотрел восемь немецких компаний. Хотел понять, по какому пути нам двигаться дальше. Анализировал разные уровни: фирмы умершие, умирающие, успешные и очень успешные (те, что выпускают до 1200 кухонь в день). Того, что искал, не нашел. У них у всех серьезные проблемы.

Потом поехал в Австрию. Посмотрел еще три фабрики. И разобрался, как жить дальше. У меня появилось, наконец, совершенно ясное представление, что такое рыночная экономика. Раньше я думал, что это второе название капитализма. На самом деле, капитализм и рыночная экономика — разные вещи.

Крупные немецкие предприятия — на что они работают? Они создают продукт и потом хотят, чтобы на этот продукт обратили внимание. Навязывают, проталкивают... А когда им говорят: ваша мебель нам не нужна, их систему надо нести на свалку, хотя она не выработала ресурса. Это не рыночный подход. Рынок — это когда ты сначала идешь к потребителю: Василий Петрович, Марья Ивановна, а что вам нужно?. Ты профессионально выявляешь покупательскую потребность. Элемент лукавства всегда остается, но скорее на стадии продажи. Тут своя игра. Но создавая продукт, обязательно надо отталкиваться от пожеланий индивидуума. Тонкая настройка — на этапе общения с клиентом. Бизнес должен помещаться в центр «публики», и профессионально с ней взаимодействовать. Что такое «публика»? Это поток людей, желающих сделать заказ. У нас в фирме создан «Отдел по работе с публикой», который спрашивает, вникает, узнает, что от нас хотят, изучает, каковы доминантные запросы у определенных групп населения. Только потом мы создаем мебель. Опираясь, соответственно, на очень гибкое производство.

— При этом вы рассчитываете на потребителей с вполне определенным уровнем дохода?

— Наш клиент — средний слой. Мы не будем ориентироваться на амбициозных покупателей. Люди с низкими доходами — тоже не наша «публика». Им надо сначала разобраться со своими проблемами, а не нести эти проблемы к нам.

— Пусть тоже возьмут удочки?

— Пусть берут удочки. Правильно. Но вернемся к технологии. Сейчас у нас есть четкая стратегия — гибкие технологии, которые позволяют соответствовать разнообразным и постоянно растущим покупательским потребностям. Как раз в Австрии я увидел такие предприятия, которые могут выползти из любого форсмажора. Фирма «Хакка» мне очень понравилась. И что интересно: они делают акцент на личность не только вне, но и внутри корпорации. Мне это очень близко. Любой сотрудник должен чувствовать свою значимость. Люди обучаются, каждый имеет шанс повышать свой статус, делать карьеру.

— Но все не могут быть начальниками.

— Все — не могут. Но это модели не отменяет, потому что она предусматривает рост бизнеса, расширение.

— В какой момент вы почувствовали, что бизнес перестал зависеть от вас в решающей степени?

— Я до сих пор ощущаю, что пуповина не разрезана. Но как генеральный директор я уже создал свой ценный продукт. Теперь отойду. Буду осваивать «шляпу» учредителя.

— А как же ваша харизма? Для «Форемы» вы — личность харизматичная.

— Я вам скажу. Ценный продукт учредителя — поддерживать дух. Этим я и буду заниматься.

Подготовила Ирина Фадеева

* полную версию статьи читайте в печатной версии журнала.


Читайте также: