Экономный не значит эффективный

Как «бережливое» производство мешает бережливому производству

Денис Рябов,
партнёр компании «Центр Приоритет», заместитель директора московского офиса

С 1998 года руководит проектами по улучшениям в компаниях различных отраслей (производство мебели и строительных материалов, металлургия, машиностроение, дистрибуция и др.) с численностью персонала от 15-ти до 32 тыс. человек.

Выступил одним из организаторов проекта по увеличению продаж, попавшего в Книгу Рекордов Гиннеса.

Работал в качестве управляющего в нескольких компаниях, имеет опыт проведения сделок M&A .

В настоящий момент руководит Проектными офисами и входит в Советы директоров компаний-клиентов. Также исполняет обязанности председателя Совета директоров одной из крупных фабрик, выпускающих кухонную мебель.

Выпускник Executive MBA Стокгольмской школы экономики (SSE).

Год 1945-й: экономика побеждённой Японии лежит в руинах, территория оккупирована американскими войсками. Двадцать лет спустя: США буквально «оккупированы» иномарками из-за океана, японский автопром столь победоносно теснит американских конкурентов на их собственном домашнем рынке, что Вашингтон вынужден прибегнуть к экстраординарным мерам и начать оборонительную «экспортную войну» нерыночными методами — потому что в рыночной конкуренции японцы победили уже безоговорочно.

У «японского чуда» много источников и первопричин — тут и особенности национального характера, и экономическая помощь США, и многое другое. Однако на первое место по справедливости надо поставить ноу-хау в области менеджмента, на десятилетия вперёд определившие преимущество японских компаний в сфере управления производством и песрсоналом. Новые идеи и подходы зарождались в 40–50-е годы как ToyotaProductinSystem (Производственная Система «Тойоты») и к 80-м захватили США и Европу под именем lean-productiоn (стройное, тощее производство, без жира). В России благодаря крайне неудачной транскрипции они стали известны как «бережливое производство», что искажает смысл — порой до неузнаваемости.

«Лин» не равно «экономия»

Неудачный термин прижился в России после 2004 года, когда впервые на русский язык была переведена знаменитая книга Дж. Вумека и Д. Джонса «Бережливое производство». До этого многие «продвинутые» управленцы слышали назидательные истории о том, как Генри Форд бродил вечерами по собственному заводу и гасил лишний свет. В бизнес-школах слушателей в первую очередь учат «резать косты» (сокращать издержки, избавляться от балласта). Вот и сошлось. Чуть сгустятся тучи на экономическом горизонте — все тут же бросаются «гасить свет» и вычёркивать нужные и полезные (а порой просто необходимые) расходные статьи. И при этом даже не задумываются, что подобное «бережливое производство» с lean-productiоn не имеет абсолютно ничего общего.

Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, если судить по обилию в Рунете блогов, форумов и публикаций о «лин-продакшн», эти технологии широко освещены и освоены в России. Между тем, в прошлом году нами был проведён опрос около ста мебельных компаний Москвы и Московской области. Директорам по производству и управляющим было задано несколько вопросов относительно знания и применения в своём бизнесе инструментов «бережливого производства». Результаты нас, мягко говоря, удивили. 80% опрошенных НИЧЕГО не знают о «лин-продакшн», либо путают суть с экономией на материалах и электроэнергии. Не более 10% знакомы с методами (в основном от кого-то слышали, реже — читали, ещё реже — учились). И лишь 10% понимают, о чём идёт речь и применяют некоторые «лин»-инструменты на практике.

Возможно, это прозвучит нелепо, но с точки зрения управления производством большинство наших бизнесменов всё ещё увлечены идеями Адама Смита о разделении труда (1776 год) и механизации (Англия, Промышленная революция, XVIII век).

Сегодня модно купить станок с ЧПУ, и неважно, как он используется, а тем более — как обслуживается. Этим отечественные производители странным образом напоминают покупателей иномарок двадцать лет назад: круто, демонстративно, неоправданно дорого.

Другая часть топов отдельными заплатками латает свои технологии управления системами штрихкодирования, пробует вводить элементы MRP (зачастую самописные), до бесконечности переписывает 1С. Сколько уже на это потрачено времени и денег! При этом повсеместно применяется сдельная система оплаты труда, так как считается, что это лучший способ мотивировать рабочего на максимальную производительность и экономить фонд оплаты труда в периоды спада.

Также широко распространены разнообразные системы наказаний и штрафов, эти примитивные заменители системы менеджмента, основанные на чувстве личной (а не корпоративной!) выгоды и страхе.

Даже заинтересовавшись идеями «лин», мебельщики зачастую всё сводят к экономии ДСП, поролона, лака и других расходных материалов, электроэнергии и прочих ресурсов. В то время как в мире lean-production представляет собой целую систему организации производства и философию (кому не нравится слово — принципы, подходы) к ведению бизнеса.

Печально, но на фоне постоянных призывов к «модернизации» и «инновациям», повышению конкурентоспособности российского производства, обсуждения рисков вступления в ВТО, реальное освоение «лин» в нашей стране остаётся экзотикой.

Имея достаточно большой опыт работы с мебельными компаниями, могу констатировать, что, например, в Москве и в ближнем Подмосковье мне известно не более трёх-четырех производителей мебели, последовательно и успешно внедряющих технологии «лин».

Есть ещё несколько удачных примеров: в Твери, Саратове, Красноярске.

Каковы результаты? Не имея полномочий называть конкретные компании, могу сообщить лишь средние цифры. Но и они впечатляют.

Так, например, уже сегодня некоторыми пионерами «лин» ликвидированы избыточные запасы на сумму от 2 миллионов рублей. За счёт рационального размещения оборудования производительность некоторых участков увеличена на 30% и более. В два раза сокращены потери от брака (в среднем с 1 миллиона до 500 тыс. руб. и менее). Выровнена и увеличена до 1,5 смен загрузка производства. Благодаря анализу простоев и узких мест высвобождено и продано избыточное оборудование. Длительность разработки и ввода новых изделий сокращена с 9–12 месяцев до трёх.

При этом было бы неправильно утверждать, что эти успехи достигнуты благодаря полному внедрению лин-технологий. В каждом случае речь идёт о внедрении отдельных элементов: созданы рабочие группы, составлены карты основных потоков, рассчитаны ключевые показатели, разработаны и внедрены некоторые производственные стандарты (порядок на рабочем месте, обслуживание оборудования, учёт дефектов и т. д.). Об окончательном внедрении «лин» говорить вообще неправильно. Для того, чтобы долгие годы оставаться худым и подтянутым (то есть — быть lean), мало один раз сесть на диету — для этого надо усвоить и освоить здоровый образ жизни. Собственно, в этом суть.

По существу

На этом рисунке лаконично представлена основная суть концепции лин. Представьте своё производство в виде виртуального конвейера (потока, трубы). На входе — производственные задания, на выходе — готовая продукция. Многие скажут, что это обычный технологический процесс. Да, но кто им управляет, кто следит, что происходит с изделиями в процессе производства? Где скапливаются запасы, возникают простои, появляется брак?

А если посмотреть на этот конвейер, как говорится, «от склада (сырья) до склада (готовой продукции)», а ещё лучше — от заказа до акта? Кто в действительности управляет этим потоком, видит все проблемы, бреши и заторы внутри? Есть ли смысл накачивать его оборудованием, персоналом, материалами, не зная, что выйдет из этого «чёрного ящика» в конце? Слишком много вопросов. Ни один директор по производству в одиночку никогда на них не ответит.

В «лин» принято выделять потоки и заниматься повышением их эффективности через систематический поиск и сокращение потерь (у японцев — «муды»). Традиционно определяют не менее семи видов потерь.

• «Перепроизводство» — предыдущая операция делает больше, чем нужно для обработки последующей. Давит, создаёт избыточный запас незавершёнки. Это прямые замороженные деньги, возможный неликвид и брак.

• «Избыток запасов» (преимущественно материалов на складе). Плохая привычка с советских времён. Героический менеджмент (= неумение управлять запасами и последующие авралы).

• «Излишняя транспортировка» — ненужное перемещение материалов между операциями, участками, цехами (большие расстояния, возвраты, кольца). Это ваша аренда, нерациональное использование площадей.

• «Простои оборудования» — неоправданные инвестиции в станки, которые используются в среднем на 30% (статистика реальная — убедитесь, проведя соответствующие замеры).

• «Излишняя обработка» — больше, точнее, сложнее, чем того требуют нормы или договорные условия — а значит, дороже.

• «Ненужные перемещения рабочих» — беготня за заданиями, поиски инструмента или погрузчика. Особенно поражают в ночные и выходные смены.

• «Брак» — многие считают, что он неизбежен. Но в мире с 1986 года с подачи компании «Моторола» принят стандарт в области качества на уровне 0,0003% брака (99,9997% качественных изделий) — знаменитые «шесть сигма». Не говоря уже о подходе «Ноль дефектов» (ZQC), также исповедуемом некоторыми компаниями.

Устраняя перечисленные виды потерь, вы не только повышаете эффективность и сокращаете затраты. Вы улучшаете поток создания ценности для вашего потребителя, убирая всё ненужное, нерациональное. Именно эта идея является ключевой для «лин».

Собственник (равно как и профессиональный управленец) как в страшном сне может представить, что только часть его оборудования, людей, площадей, денег действительно создаёт ценный продукт, который покупатель оплачивает в виде долгожданной выручки.

Если пресс работает два часа в сутки, это означает, что с точки зрения потребителя оправданы только эти два часа — остальные 22 ценности не создают, хотя неоправданно закладываются в цену. Маляр красит (именно наносит краску на изделие!) четыре часа, а остальное время в лучшем случае занят «подготовительными» операциями. Половина цехов и складов занята используемым оборудованием и действительно необходимыми технологическими площадями, а остальное пространство — чем? В Японии этот «бесполезный бизнес» называют «скрытой фабрикой» (hiddenfactory). К счастью, эта фабрика действительно скрыта от потребителя. К несчастью, она, как правило, скрыта и от самого производителя.

Зачем всё это?

Почему-то мы постоянно забываем о том, что основной работой руководителя является взаимодействие с людьми. Что бы вы ни делали, ваш бизнес — для людей и из людей! Об этом сегодня написаны десятки книг, а что предлагает «лин»?

Одной из основных концепций «лин» является «кайдзен» — непрерывное совершенствование. Это постоянная, доверительная, открытая работа с сотрудниками в рабочих группах для улучшения вашего бизнеса. Для её успеха необходимо проделать в компании большую работу по целеполаганию и организации командных действий по улучшениям. Начав с небольших пилотных проектов, действительно получив первые успехи в наведении порядка, в сокращении запасов, в повышении производительности, в качестве и других направлениях, вы сможете вдохновить своих сотрудников на эффективную и результативную работу.

Тогда окажется, например, что не нужно расширять склад, потому что есть ресурсы у гибкого и эффективного производства, не надо покупать дополнительное оборудование и инструмент, потому что научились обслуживать и настраивать имеющееся, нет смысла переходить на другую фурнитуру, так как прежнюю просто неправильно монтировали. Откройте для себя огромный «человеческий ресурс» и «творческий потенциал», которые станут уникальными некопируемыми конкурентными преимуществами вашего бизнеса. Просто полистайте книги и Интернет — и начните свои проекты по улучшениям прямо сейчас!

Заинтересованным управленцам открыт богатый инструментарий, большую часть которого можно применять без помощи «гуру». После проведения картирования (что является стандартом для работы с потоками), выявленные потери устраняются при помощи таких базовых инструментов, как:

— диаграмма спагетти (наглядное отображение маршрутов на плане производства);

— 5С (порядок на рабочем месте);

— SMED (быстрая переналадка);

— TPM (целая система обслуживания оборудования);

— визуализация (позволяет понять состояние производства за считанные минуты);

— SOP (стандартные операционные процедуры нужны для воспроизводимости работы);

— «канбан», «хейдзунка» и другие более сложные методы и подходы (практически не применимы в первый год работы).

Описание всех инструментов сегодня широко представлено в Интернете на русском языке. В следующих публикациях я расчитываю остановиться на них более подробно. Сейчас же полезно поговорить о том, что мешает продвижению lean-production в России. На мой взгляд, существует несколько вредных мифов, устойчивых заблуждений, которые гасят первый энтузиазм топ-менеджеров. Проанализируйте их, и вы сами убедитесь, что препятствия вовсе не являются непреодолимыми.

Восемь мифов о том, почему lean-production — не про нас

Lean — только для японцев. Считается, что российский менталитет слишком отличается от японского. Ну и что?! Не важно, где расположено мебельное производство — в Люберцах, Твери или в Красноярске. На деле всегда работает простое правило: в России десятки миллионов трудоспособных граждан; из них вам нужно всего несколько сотен; многие уже есть — научитесь работать с ними. Наведите порядок в своей команде. Начните с себя.

Lean — только для автопрома. Подходы «лин» универсальны и повсеместно используются по всему миру. Из нашего опыта больше всего впечатляет работа с производителями ювелирных изделий, где отходы, запасы и брак измеряются килограммами золота. Сложнее всего оценить потери в сфере услуг или в сервисных процессах (логистика, маркетинг и др.). Но то, что «лин» применим во всех случаях, Центром «Приоритет» успешно доказывается последние двадцать лет.

Lean — только на производстве. Lean-production великолепно совмещается с другими управленческими технологиями. Есть много интересных примеров использования инструментов «лин» в офисе, в логистике, в закупках и даже в продажах. Везде, где деятельность может быть представлена в виде потока, есть место для «лин».

Lean — только в производстве «под заказ». В классической литературе по «лин-продакшн» действительно часто идёт речь о потоке единичных изделий. На практике работы с российскими компаниями мы неоднократно убеждались в том, что такое однобокое и фанатичное следование принципам является только помехой для улучшений. Улучшения — вот, что главное. Научитесь видеть свои потоки и управлять ими. Создайте буферные склады там, где они сейчас действительно необходимы, и работайте с партиями продукта. Дальше, по мере развития, вы сможете их уменьшать и, если это будет действительно необходимо, дойдёте до единичных изделий. Как правило, это случается не раньше, чем через год-два работы, после многократного анализа и изменения потоков, нескольких (до пяти в год!) перестановок оборудования, формирования сильной команды и т. п.

Lean — нереально из-за плохих поставщиков. Известный уже много лет принцип «точно во время» (JIT), вызывает в России огромный скепсис. Но это не повод бездействовать. Идея JIT не ограничивается складом сырья. В потоках есть и внешние, и внутренние поставщики. Каждая компания может и должна улучшать свою работу с поставщиками и запасами по всему потоку.

Сначала оборудование, lean — потом. Заменяет ли хорошее оборудование плохого работника? Иногда — да. Но в лучшем случае — оператора и только когда вы уверены в окупаемости (в наше время нужно ориентироваться на один год, не дольше). В «лин» есть инструменты, помогающие отслеживать эффективность работы, улучшать обслуживание и повышать производительность любого оборудования на любых операциях. Что бы вы ни использовали — нужно организовывать и улучшать деятельность рабочих силами самих же рабочих.

Lean — только для крупных компаний. У любой задачи есть решение и его сложность никак не пропорциональна размерам бизнеса. Дело в фокусе. В небольших компаниях, где совмещены многие функции и отношения близки к семейным, зачастую преобразования проходят сложнее, чем в многотысячных холдингах. Чем меньше организация, тем больше работы с персоналиями и меньше с системой. И наоборот. Но всегда присутствуют оба элемента. Чем раньше вы начнете действовать, тем быстрее и интереснее будет ваше развитие. Застарелые проблемы решать всегда труднее.

Lean — сложно; проще управлять зарплатой. Вадим Лапидус в одной из своих книг сказал: «Вам действительно необходимы морковка и кнут, если вы считаете своих сотрудников ослами».

О мотивации написаны тома. Но ни одна, самая изощрённая система оплаты, не способная длительное время действительно организовывать работу людей. Меняются цели, должна меняться и система вознаграждений-ответственности. При этом всё ещё популярная примитивная сдельная оплата труда скорее сделает из ваших рабочих стихийных внутренних предпринимателей, чем позволит наладить успешную систему управления. Но это — вопрос отдельной статьи.

 
Читайте также 31 октября 2017 Рынок даёт добро

Первый Foroom Dobrograd группы компаний «Аскона» прошёл на ура.


31 октября 2017 Скажи мне, как ты спишь

Изменения, которые происходят на отечественном рынке матрасов и товаров для сна, затрагивают широкий круг игроков.


16 октября 2017 Феномен Ashley

Бизнес-кейс Ashley Furniture – крупнейшей мебельной компании
мира – достоин того, чтобы изучить его в подробностях.


16 октября 2017 One fits all — для России?

Мнение Романа Ершова, генерального директора компании «Аскона».


20 сентября 2017 Вызов индивидуальности

Кастомизируя ассортимент, «Эванти» выходит на прямой диалог с клиентами.


20 сентября 2017 Не хорекой единой

Компания-поставщик столов и стульев локализовала деревообработку, добившись значительного снижения себестоимости готовой продукции.

Свежий номер

VIFA EXPO 2018

Malaysian International Furniture Fair (MIFF) 2018

International Alliance of Furnishing Publications

interzum guangzhou 2018

PUSHKA - INTERNATIONAL INDUSTRIAL DESIGN INNOVATIONS FORUM

Салон франшиз на выставке "Мебель 2017"

Реклама на сайте Как сюда попасть?