Нас выбирают, мы выбираем

Томская розничная сеть «Аллегро-Концепт» — самая что ни на есть локальная: работает в городе с населением в 500 тысяч человек, располагает общей торговой площадью не больше 2 тысяч квадратных метров. Но компания надёжно удерживает половину рынка в среднеценовой нише. Генеральный директор «Аллегро-Концепт» Евгений Борунов полагает, что именно успешные региональные торговые сети, имеющие высокие профессиональные компетенции, являются сегодня самой устойчивой и конкурентоспособной частью отечественной мебельной розницы. А чтобы стать ещё сильнее, им следует осознать общие интересы и консолидироваться.

МБ: Евгений, ваша торговая фирма на томском рынке давно, с 1992 года. И выступала она под разными наименованиями.

— Названия действительно менялись, но команда ключевых специалистов оставалась стабильной, и профессиональные компетенции мы только наращивали.

Конечно, к своему нынешнему состоянию компания пришла далеко не сразу. Мы искали свою нишу на рынке, пытались работать с разными товарными группами. Это нормально. Вся российская мебельная розница довольно долго жила «на ощупь»: пробовала форматы, тестировала технологии. Процесс самоопределения до сих пор не завершён. Дискуссия о наиболее эффективных способах ведения бизнеса продолжается.

Для нас переломным моментом стал 2004 год, когда удалось выйти на стабильные финансовые потоки. Мы добились этого, не скрою, на продукции МК «Катюша», конкретно — на «Программе 1» и «Концепте».

А что такое стабильные финансовые потоки со стабильной маржинальностью? Это возможность тактического и стратегического планирования, постановка целей компании. Именно в тот момент мы начали разрабатывать и внедрять бюджетирование, определив главное стратегическое правило — развитие в рамках прибыли. Убежден, что бюджетирование как инструмент ограничения амбиций предприятия его финансовыми возможностями послужило не только основой нашей безубыточности в период кризиса, но и обеспечило высочайший потенциал развития сегодня.

Вы мне можете не поверить, но основной проблемой «Аллегро-Концепт» на сегодняшний день являются свободные денежные ресурсы, ещё не вложенные в новые проекты.

Кризис показал, что предприятия, стратегическим правилом которых было «рост на растущем рынке», сегодня находятся в состоянии банкротства или в тяжёлом финансовом? положении. К сожалению, непрофессионализм топ-менеджеров и стратегических консультантов таких предприятий не допускал в сценариях будущего предусмотреть варианты стагнации или падения рынка.

В нашей компании в течение пяти последних лет, включая период кризиса, не было ни одного месяца, чтобы мы не инвестировали в развитие — в увеличение ассортиментной матрицы, в улучшение экспозиций, в расширение площадей, в обучение персонала, в качество сервиса.

МБ: Насколько мне известно, аналогичной стратегии придерживаются многие успешные региональные ритейлеры. Тут вы не исключение. Но у «Аллегро-Концепт» есть при этом эксклюзивные тактические наработки. Например, я знаю, что в вашей компании план продаж продавцы «назначают» себе сами. Вы им никаких директив не спускаете и ориентировок не даёте.

— А что я знаю о продажах в следующем месяце? Ни-че-го! Я генеральный директор. Я мебелью не торгую, за прилавком не стою. На каком основании я могу планировать продажи? Вот девочки-менеджеры — действительно профи. Они каждый день в поле. Они смотрят в глаза покупателю, следят за настроениями на рынке, накапливают статистику предварительных заявок. Они — во сто крат более компетентные эксперты, чем я. А моя задача — сбалансировать ожидаемые доходы с расходами и сверстать бюджет так, чтобы по итогам месяца у нас образовалась операционная прибыль и целевым образом была использована на достижение целей компании.

Кстати, хотите знать, насколько прогнозы продаж совпадают с реальностью? За период бюджетного управления с января 2006-го по ноябрь 2009-го фактическая выручка составила 98,4 процента от запланированной.

МБ: И у продавцов нет искушения перестраховаться? Искусственно занизить план?

— Наоборот. Они коллективно и персонально мотивированы на рост объёмов продаж. Их никто и никогда не наказывал за невыполнение плана. У них нет страха невыполнения, зато есть ответственность за принятые на себя обязательства. Давайте посмотрим на коммерческие показатели «Аллегро-Концепт»: с 2005-го по 2008-й мы ежегодно увеличивали обороты на 40–60 процентов. Возможен ли такой рост при условии заниженного плана продаж? Нет, невозможен.

Вообще, надо чётко осознать: в розничной компании именно продавцы — самые главные сотрудники. Во всяком случае, у нас именно так. И вся работа компании сводится к безусловному исполнению обязательств продавцов перед покупателями по срокам, ассортименту и качеству товаров и сервиса. Однако все сотрудники важны, конечный результат недостижим без коллективных согласованных усилий. Необходимо, чтобы работники разделяли главные корпоративные ценности и были единомышленниками. Это архиважно.

Если между работником и фирмой ТОЛЬКО денежные отношения, такой работник стоит компании дороже, чем работник-единомышленник. Чтобы получать результат от сотрудника-антагониста, которому в компании тошно, ему нужно платить ОЧЕНЬ большие деньги, и даже при этом он может пойти на вредительство и воровство. Результат нейтрально настроенного работника в лучшем случае равен оплате. От сотрудника-единомышленника компания получает результат больше, чем ему платит: такой сотрудник готов терпеть, если наступят трудные времена, он не нуждается в постоянном контроле и главное — он не пропустит новых возможностей для компании.

МБ: Однако даже будучи трижды единомышленником, сотрудник будет эффективен только в том случае, если эффективно организованы бизнес-процессы.

— Это действительно так. На первый взгляд, в компании царит дух семейных добрых отношений. На самом деле, все сотрудники — от продавца до генерального директора подчинены жёстким регламентам бизнес-процессов, реализованных в едином информационном пространстве компании.

Ещё пять лет назад, когда «Аллегро-Концепт» начала бурно расти, мы поняли: наладить операционную деятельность и качественное управление бизнесом невозможно, если у нас не будет глобальной информационной системы, описывающей все процессы и работающей в онлайновом режиме. Постепенно информационная система предприятия из управления товарными и денежными потоками переросла в систему управления розничным бизнесом. Это действительно наш фирменный эксклюзив. Принципиальный момент: система построена на платформе 1С, то есть является привычной для большинства малых и средних предприятий России.

На сегодня в базу загружен гигантский массив данных. В любой момент любой сотрудник может запросить актуальную информацию о клиентах, продажах, закупках, товарных запасах, выручке, зарплате, инвестициях, рекламациях… В реальном времени система отражает любой сигнал, любую совершённую операцию. В ней всё — как на ладони. Что это даёт? Заменяет ощущения и догадки точными знаниями, сокращает время принятия управленческих решений, оптимизирует процесс взаимодействия всех служб компании, страхует от логистических ошибок, от неисполнения обязательств перед клиентами и так далее…

МБ: Мне приходилось наблюдать множество случаев, когда фирмы вкладывали бешеные деньги в информатизацию, но в результате у них правая рука не знала, что делает левая.

— Хм, понятно. Автоматизация хаоса приводит к автоматизированному хаосу.

Если заложишь в систему искажённую картинку, получишь соответствующее отражение. Так что прежде надо систематизировать и структурировать свои представления о бизнесе, его целях и закономерностях. Вопрос ещё и в том, действительно ли ты заинтересован знать всю правду о собственной компании.

Наша система не врёт, могу сказать определённо.

МБ: Система даёт статистически обоснованный уровень прогнозирования, так?

— Да. Любой объём информации из прошлого мы стараемся использовать при составлении сценариев будущего.

Хлеб насущный для любой розничной компании — информация о жизненном цикле покупателей. Она позволяет делать выводы о потребностях людей. Отсюда — ассортиментные ориентиры, ценовая политика, объём сервисных услуг, частота и форма контактов с клиентами.

Элементарный пример — заглянем в базу и проанализируем сезонность продаж. Вот они, спады-подъёмы рынка. Но оказывается, существует ещё сезонность покупок у конкретных клиентов. Скажем, семья Лопатиных стабильно приходит за мебелью в июле, когда продажи умирают. Смотрим: всё ли купили товарищи Лопатины из мебели? Нет, не всё. Можно предположить, что в июле будущего года мы с ними снова встретимся. А предварительно, разумеется, найдём способ стимулировать поход Лопатиных в наш магазин.

Другой пример. В этом году наша компания потеряла 9 клиентов. Каждый из них с 2004-го по 2009 годы совершил по 12 мебельных покупок: они полностью обставились. Мы со своим товарным предложением им больше не нужны. Но это не значит, что они перестанут покупать. Возможно, им понадобится мебель для дачи, что-то из предметов интерьера. Вот вам задача, выведенная из накопленной базы данных — соответствовать товарным предложением меняющемуся запросу, жизненному циклу лояльных покупателей. База подсказывает новые векторы для развития, которые мы пока не используем. В идеале нам хотелось бы найти способы продлить отношения с клиентами до бесконечности, чтобы нас как фирму-продавца передавали по наследству.

МБ: Но вам ведь, кажется, удалось добиться достаточно высокого уровня покупательской лояльности.

— Покупатель — главная ценность компании. И на то, чтобы его удержать, работает вся команда — продавцы, офисные менеджеры, дизайнеры, грузчики, сборщики.

Действительно, почти 70 процентов денег компании приносят люди, совершившие две и более покупок, а абсолютный рекорд — 40 повторных покупок.

Во-первых, я объясняю это тем, что мы продаём хороший продукт. Мы предлагаем покупателю мебель, которая нам самим нравится и в качестве которой мы уверены. Мы самым тщательным образом взвешиваем и потребительский потенциал товара, и свои собственные репутационные риски.

Во-вторых, мультибрендовая структура ассортимента позволяет нам формировать предложение во всех товарных категориях. Это тоже фактор лояльности.

Третье. Определенный уровень покупательского доверия обеспечивает сама по себе фирменная подача товара.

Но это не всё. Нам, надеюсь, удалось создать дополнительную ценность для покупателей. Свершившийся факт: они выбирают нас и раз, и два, и десять, и пятнадцать. Они разрушили все представления о частоте покупок на мебельном рынке. Значит, чем-то мы для них замечательны.

Кстати, у нас принято звонить клиентам после того, как мебель доставлена и собрана. Наш менеджер интересуется: нет ли проблем, претензий, пожеланий, в срок ли доставлена мебель, как сработали сборщики? И обязательно звучит просьба оценить по десятибалльной шкале качество обслуживания в «Аллегро-Концепт» и — для сравнения — в других розничных мебельных фирмах, если с таковыми клиенту приходилось сталкиваться. Картинка выходит такая: у «Аллегро-Концепт» средний балл — 9,57, у конкурентов — 5,67. Отрыв — больше 20-ти пунктов.

МБ: Итак, вы нашли свои способы завоёвывать лояльность клиентов. Довели управление компанией до высокой степени технологичности. У вас устойчивый и прибыльный бизнес. Даже в условиях экономической неопределённости вы продолжаете развиваться. Что, проблем нет?

— Проблемы есть. И связаны они во многом с тем, что на нашем рынке между поставщиком и оператором до сих пор существуют «окопные» отношения. У розницы и производителей — разные представления об эффективных моделях поведения.

Посмотрите на стратегии крупных мебельных фабрик. Они писались до кризиса и практически все были заточены на рыночный захват, на экспансию. Производители оперировали масштабами городов-миллионников, претендовали на немыслимые торговые площади, хотели увеличивать каждый год чуть ли не вдвое объёмы продаж. Логика исключала даже намёк на экономические провалы, на снижение спроса, на уменьшение платёжеспособности клиентов. Полный отрыв от реальности, зато как красиво!

Теперь прикинем: на сколько производственные возможности всех отечественных мебельных предприятий (при условии двусменной работы) превышают потребности рынка? Раза в три. Ключевой момент! Кто должен диктовать? Рынок. Но до сих пор происходило всё наоборот. Поставщик пытался прогибать рынок под себя. Другими словами, он прогибал розничных операторов.

Розница обманываться не хочет и не может. Каждый свой шаг она обязана сверять с действительностью. Оперативное поведение торговой компании всегда должно быть прибыльным, иначе перед ней возникает угроза исчезновения.

Поставщик распорядился, чтобы у нас за такой-то период выросли объёмы продаж, а объёмы не выросли? Это не значит, что мы потеряли качество, это значит мы отрабатываем тренд, который полностью адекватен реальности.

МБ: Между тем, компании-производители уверяют, что, выбирая торговых партнёров, они просчитывают ёмкость локального рынка, целевую аудиторию, и свои коммерческие ожидания строят на базе маркетинговых расчётов.

— На самом деле любой поставщик старается стандартизировать требования к торговле. Ему так удобней.

Но необходимы тонкие настройки. Это связано с особенностями нашей страны. Существует колоссальный разрыв в уровне доходов населения, проживающего в разных регионах, городах с разной численностью населения, занятого разными видами экономической деятельности. Речь идёт не о процентах диспропорции, как, например, между Западными и Восточными землями Германии, а о разнице в уровне доходов в два — шесть раз.

Допустим, производитель строит стратегию по захвату рынка Уральского федерального округа. При этом планируется одна и та же розничная цена для Тюмени и Кургана. Географически эти города рядом, с точки зрения логиcтики — это вообще одно и то же. Но платёжеспособный спрос разный, арендные ставки разные, уровень оплаты труда персонала просто несопоставим. Диктовать торговле, что и как ей ставить на подиум и почём продавать, — безумие.

Ещё одна проблема — представление поставщика о том, что такое перспективный стратегический дилер. Критерий один — обороты, объёмы. Наша компания и ей подобные по этому критерию — не лидер по определению.

Глубокое заблуждение! Не скажу точно, какую рыночную долю мы покрываем, но исходя из того, что в городе 500 тысяч жителей и средний класс составляет, предположим, 7–10 процентов, получается, что наша целевая ниша — 20 тысяч домохозяйств. В базе данных у нас содержится записей о клиентах в количестве 10825. Вывод какой? Что 50 процентов томского рынка мы окучиваем. Выходит, в масштабах Томска мы крупная компания. Но для поставщика это не аргумент. Ни на какие скидки от закупочных цен мы рассчитывать не можем: не дотягиваем по объёмам продаж. И берём на фабрике мебель по цене большей, чем Москва, Красноярск, Новосибирск…

Что уж говорить о ритейлерах, работающих в городах, где население меньше пятисот тысяч (в них, кстати, проживает 60 процентов городского населения России).

МБ: Какой же выход вы видите из этого?

— Объединяться. В рамках закупочных союзов. И получать консолидированные скидки от поставщиков. И иметь равные с операторами-«крупняками» условия для развития бизнеса.

Почему я считаю, что нам надо биться за снижение цены закупки? Потому что в бюджете розничной компании 68–70 процентов затрат — закупки. Если цена закупки снизится всего на 2 процента, чистая прибыль вырастет на десять. Конечно, можно увеличивать прибыль, сокращая какие-то другие статьи расходов. Но эффект несопоставим. Урезав, например, фонд зарплаты на те же 2 процента, можно получить лишь 5-процентную прибавку.

Подытожу: с учётом допустимой торговой наценки величина разницы в закупочных ценах сопоставима с чистой прибылью розничного предприятия. То есть величина скидки является определяющей в том, будет ли предприятие прибыльным и, соответственно, сможет ли нормально развивать свой бизнес, либо мало— или бесприбыльным и, соответственно, умрёт или избавится от нерентабельного вида деятельности.

На других рынках разница в закупочных ценах федеральных и местных операторов приводит к парадоксальным последствиям: так, на пищевом рынке магазину формата «у дома» выгоднее производить закупки в Metro Cash&Carry, чем напрямую у производителя. На бытовую технику розничная цена в магазинах ?федеральных сетей зачастую ниже, чем цена закупки продавца кухонь у дистрибутора.

МБ: Идея закупочных объединений уже не первый год обсуждается. Но у игроков розничного рынка нет единого мнения по этому поводу.

— Я не обольщаюсь. Понимаю, что процесс консолидации — трудный, небыстрый, что здесь много фобий и сомнений. Но, думаю, локальная розница постепенно приходит к осознанию общности интересов. А значит, нужно договариваться о дальнейшей программе действий.

Интервью подготовила Ирина Фадеева

29 ноября 2009 (№84)