Рекрутинг мебельных продавцов: от оценки до найма персонала

Рекомендации по набору и развитию отдела продаж от Ольги Ягудиной, руководителя программ обучения ММКЦ, во многом расходятся с традиционными представлениями рекрутеров об эффективных методах работы. Что же именно, когда и почему следует предпринять, для того чтобы отдел продаж всегда оставался поводом для гордости?

Мебельная отрасль в России испытывает острый дефицит квалифицированных кадров. Если говорить о сбыте готовой продукции, то в первую очередь рынку катастрофически не хватает компетентных «продажников»: в 2012 году почти пятую часть — 18% — всех объявлений о найме персонала составили объявления о вакансиях менеджеров по продажам. Советский лозунг «Кадры решают всё!» по-прежнему актуален, особенно для компаний, которые пока не смогли наладить систему внутрикорпоративного обучения персонала (и таких немало), а потому заняты вечным поиском уже подготовленных спецов.

Я занимаюсь обучением продавцов на разных потребительских рынках уже много лет и могу сказать с уверенностью: основная причина нынешнего кадрового голода — отмирание старого стиля продаж и формирование нового. «Продажи любой ценой» больше никому не нужны. Слова «втюхать» и «впарить» навсегда уходят из лексикона продавцов и менеджеров отделов продаж. В сферу продвижения товара активно внедряются новые технологии, построенные по принципу «продажи на личных отношениях». Такая ситуация требует от продавца развития коммуникативных навыков совершенно иного уровня и свойства. По существу, на рынке формируется продавец нового образца. Процесс этот небыстрый, однако рекрутеры упорно ведут поиск персонала, способного легко и эффективно осваивать необходимые навыки. Продавцы «старой формации» больше никому не угодны.

Профессиональный рекрутинг начинается с анализа текущей ситуации в отделе продаж. Прежде чем начать подбирать сотрудников, важно понять, кто сегодня у вас работает и насколько их работа вас как руководителя компании устраивает. Оценку стоит делать по двум аспектам: продуктивность и активность персонала. Сочетание первого со вторым даёт представление о том, чего можно ожидать от отдела продаж, который у вас имеется, и какой этап жизненного цикла он сейчас проходит.

1 — «Начало»: высокая активность, но низкая продуктивность.

2 — «Быстрый старт»: высокие активность и продуктивность.

3 — «Спад»: низкая активность, но высокая продуктивность.

4 — «Застой»: низкие активность и продуктивность.

Рассмотрим каждую фазу подробнее.

«Начало». Период зависимости сотрудников. На этой стадии чаще всего находятся новички, а также те, кто, не меняя компанию, получил либо новую должность, либо новые обязанности. Такие сотрудники учатся, стараются, очень активны, но — малопродуктивны! Это и понятно, любой новичок для компании — отложенные инвестиции. На первой стадии им нужны постоянная поддержка, обучение, контроль… И вложения, вложения, вложения.

Стоит обязательно иметь в виду: люди не любят делать того, что у них не получается. Уход нового сотрудника в первые три месяца работы чаще всего свидетельствует о том, что ему просто не оказали должной поддержки. Поэтому о новичке важно постоянно заботиться, как о ребёнке младенческого возраста: всё показывать и рассказывать.

«Быстрый старт». Период независимости сотрудников . На этой стадии находятся наши «звёзды». Они активны, позитивны, продуктивны, успешны. Они приносят основные деньги в компанию, привлекают новых клиентов. Они самостоятельны, дисциплинированы, имеют ясные цели и не доставляют хлопот руководителям.

Но следует помнить: именно в этот период у сотрудника развиваются позитивные привычки и навыки, которые нельзя оставить без поощрения. В работе продавца — всё больше независимости, самостоятельных и зрелых решений, и тут необходимы постоянная мотивация, стимулы для развития, контроль и продвижение. Одним словом, если вы хотите сохранить «звёзд» в команде, нужно выработать стиль сильной поддержки. Иначе вместо «звёзд» получатся трудные подростки.

«Спад». Период независимости сотрудников. Все сотрудники уверены в своих силах, все — высокопрофессиональны. Малыми затратами добиваются желаемого эффекта. Очень часто руководитель успокаивается, когда у него появляется группа «динозавров». У них — базы клиентов на обслуживании (не всегда, правда, наработанные ими), постоянный доход, гарантированный ежемесячно при любом уровне активности, у них всё хорошо. Важно помнить: продавцы в этот период находятся в зоне комфорта и работают с минимальными затратами. Нужны постоянный мониторинг результатов, постановка новых целей, продвижение, карьера. Надо укреплять взаимоотношения.

«Застой». Период зависимости работодателя. Продавцы не учатся, пассивны, на любые новшества реагируют агрессивно. Людям уже неинтересно, они достигли желаемого, потеряли личные цели. Значит, назрела высокая потребность в улучшениях и изменениях. Нужна «генеральная уборка»: увольнение тех, кто не принимает новых целей и обязательств. Рекрутинг на этом этапе стоит либо запретить, потому что новые сотрудники неизбежно попадут в условия застоя, либо выстроить всю систему так, чтобы новички не впадали в зависимость от находящихся на четвёртой стадии. В период застоя погоду надо менять кардинальным образом: всё начинать с начала, с теми сотрудниками, которые к этому готовы. И, разумеется, надо иметь в виду, что предстоят новые инвестиции.

А теперь, внимание, вопрос: какая из рассмотренных нами стадий — самая опасная?

<$>Четвёртая, скажете вы? Вы опоздали — третья. Потому как именно на третьей стадии меняется психология продавцов. Как только на третью стадию переходит более 30 процентов коллектива, требуется срочный рекрутинг. Для организации, которая занимается продажами, это — единственная действенная «прививка», которая позволит сохранить эффективно работающий коллектив, а в конечном счёте — и бизнес.

Все мы знаем, как часто предприниматели стараются удержать своих продавцов любой ценой. Ещё бы — ведь в них вложено столько сил, времени и денег! Но стремление удержать — всего лишь защитная реакция. Чем крепче мы держим своих сотрудников, тем легче им управлять нами.

Где выход? Он прост: рекрутинг никогда не должен останавливаться! Запомним: компания, которая останавливается в поиске новых продавцов, перестаёт развиваться.

Какие же задачи предстоит решать в своей работе сотруднику, занимающемуся подбором кадров? Рассмотрим главные.

1. Поиск талантов. Рекрутеру важно научиться уходить от понятий «нравится/не нравится». Субъективное мнение профессионала по тому или иному кандидату играет лишь вторичную роль в подборе эффективных кадров. Сегодня соискатель может произвести благоприятное впечатление, обратившись к легкодоступным рекомендациям на тему «Как найти работу». В этой сфере действует целая образовательная система: как правильно написать резюме, как «продать» себя работодателю, как пройти интервью… Однажды мне даже попался в руки материал под названием «Как нагнуть работодателя на собеседовании». Многие соискатели очень даже успешно пользуются этими знаниями и приёмами. Догадываетесь, кто выигрывает? Поэтому запомним: составляя мнение о соискателе, важно опираться на факты.

2. Оценка потенциала продавца. Знать — не значит уметь! Как на собеседовании, так и в резюме ваш соискатель демонстрирует свои знания, а вот умения мы сможем увидеть только на практике. Как же быть, пока мы не посмотрели на сотрудника в деле? Для начала нужно чётко определить для себя: сколько будет стоить нам этот новый сотрудник? Ведь научить продажам можно почти каждого, а вот развить человеческие качества — задача трудная и очень затратная. Оцените свои возможности, возможности предприятия — причём не только финансовые.

Акцентируя внимание только на способности продавца продавать, руководители и рекрутеры часто не придают значения личностным качествам. Недооценивают их важность либо просто торопятся с решением. В результате — слабый отдел продаж, не соответствующий потребностям современного рынка.

У Игоря Губермана есть такой «гарик»: «Улучшить человека невозможно, и мы великолепны безнадёжно». Те, у кого за плечами большой опыт коммуникаций, с этим согласятся: человека не нужно переделывать, надо принимать его таким, какой он есть. А иначе — какая же должна быть работа, должность, зарплата, чтобы человек «переделал» себя? Не могу себе вообразить.

Вот почему в потенциале продавца так важно учесть личностные качества. На этот счёт есть конкретные рекомендации: знать больше фактов из биографии соискателя и выявлять отталкивающие факторы продавца (на тренинге по рекрутингу мы учим выявлять эти отталкивающие факторы в кандидатах). Не торопиться с принятием решения, не поддаваться импульсу. Всё хорошо взвестить.

3. Привлечение продавцов. Профессионального продавца привлекает не оклад, а доход. Продавец — во многом предприниматель и должен понимать, каким образом он сам может увеличивать свой доход, не дожидаясь манны от руководителя. Поэтому, прежде чем привлекать новых профессионалов, оцените материальную мотивацию отдела продаж вашей компании: интересна ли она с точки зрения дохода? Ограничивать продавцов в доходе — неразумно и непродуктивно. Конечно, если речь идёт действительно о продавцах, а не о кассирах.

4. Сохранение продавцов. Для того чтобы человек адаптировался к условиям новой работы, потребуется время. Нельзя назвать точный срок, но статистика показывает, что, в зависимости от конкретного направления бизнеса, на это уходит от трёх месяцев до года. В реальности почти не встречается таких сотрудников, в которых не пришлось бы вкладывать время и деньги на первоначальном этапе их работы в компании.

После того как сотрудник освоился, встаёт задача сохранить его в коллективе. Многим знакомо это смешанное чувство, когда понимаешь, что продавец вроде бы и не решает больше поставленных перед ним задач, но расстаться с ним — тоже проблема. Такую ситуацию хорошо иллюстрирует анекдот: смотрит женщина на своих чумазых детей и думает — то ли этих отмыть, то ли новых нарожать…

Многие руководители уверены, что продавцов в компании удерживает высокий доход. Увы, продавец — личность творческая, и одними деньгами вопрос сохранения менеджера по продажам не решить. Нужен целый комплекс мероприятий — и мотивационных, и обучающих, и развивающих. Нужны азарт, соревнования, чувство успеха, а не бесконечная погоня за выполнением плана.

5. Продуктивность продавцов. Оценивать свой отдел продаж нужно постоянно. Особенно — когда, на первый взгляд, всё идёт хорошо. Один из законов маркетинга гласит: «Успех порождает высокомерие, высокомерие ведёт к провалу». Любуясь «звёздами» в продажах, присмотритесь повнимательнее: а активна ли ваша «звезда»? На чём основывается представление, что она лучше всех? На её реальной продуктивности? А может быть, она просто «пересидела» остальных, и теперь лишь клиентская база поддерживает её в передовиках? А может, пришло время, когда ваша «звезда» начала управлять ситуацией и диктовать вам свои условия? Чтобы правильно оценивать отдел продаж, нужно рассматривать продуктивность работы продавцов с точки зрения их активности. Только тогда можно расставить верные приоритеты и наметить план дальнейших действий.

Чтобы успешно решать все эти текущие задачи, сам рекрутер, как и менеджеры по продажам, должен постоянно учиться, нарабатывать навыки продуктивной работы и быть привлекательным на своей позиции. Продавца должен нанимать продавец, иными словами, рекрутер должен уметь «продать» работу в вашей компании соискателю. Должен всегда быть готов к тому, что именно сегодня к нему в дверь постучится профессионал.

И, конечно же, в своей работе рекрутер должен знать: где искать, как искать, как сохранить менеджеров по продажам, как мотивировать их на активную деятельность? Возможных ответов на подобные вопросы — великое множество. Ясно одно: если не менять что-то, не изменится ничего. В этом смысле мне очень нравится определение «безумия»: делать одно и то же — и постоянно ждать нового результата.

Наконец, несколько слов о кандидатах в продавцы. Перечислю факторы, которые в принципе способствуют увеличению количества продаж: приятная внешность продавца, культура обслуживания, хорошее знание товара, профессионализм и компетентность, настроение продавца, его интеллектуальный уровень, внутренняя культура продавца, индивидуальный подход к каждому покупателю, взаимопомощь продавцов.

А теперь давайте учтём, что современный продавец — ещё и грамотный специалист в своей области, который владеет основными навыками активных продаж. Что же это за навыки? И что именно нужно освоить (cм. таблицу)?

Очевидно, частью этих качеств и навыков соискатель должен обладать уже на момент собеседования с рекрутером (он может иметь их благодаря воспитанию, развитию в семье и социальных группах) — рекрутер должен обязательно увидеть и отметить их наличие.

А есть навыки, которым продавца предстоит обучать. Как? На тренингах и семинарах по продажам. Любым профессиональным навыкам требуются постоянная тренировка, чтение специальной литературы и самоконтроль. Для этого в компании должны быть налажены эффективная и постоянно действующая система обучения и развития персонала, система мониторинга компетенций и система мотивации.

В конечном счёте, результатом профессионального роста продавца окажется не что иное, как рост продаж! Если такой рост есть, значит всё, чему вы учите продавцов, идёт вашему бизнесу на пользу. Благодаря освоенным умениям и навыкам у продавцов появляется уверенность, а с уверенностью легко освоить технологию продаж. Всё вкупе неизбежно приводит к успеху.

Я не говорю об удаче — нет, эта особа очень капризна. Успех от удачи отличается только одним — постоянной, системной работой над собой. Поэтому при первом контакте с соискателем рекрутер должен распознать: способен ли этот соискатель работать над собой или нет. Как сказал А. Н. Грей: «Успешные люди привыкли делать то, что не любят делать неудачники». Если соискатель — из категории успешных людей, то это — хороший кандидат для работы в вашем отделе продаж. Ведь с ним отдел продаж тоже будет успешным!

29 мая 2013 (№119)