«Господа, делайте!..»

Сергей Мироненко — генеральный директор компании «Авиант». Фирма занимается внедрением и сопровождением программных продуктов на базе «1С:Предприятие», а также разработкой индивидуальных решений на этой платформе. Есть у «Авианта» и опыт работы с мебельщиками. Изучая то, как работает бизнес заказчиков, на «проклятые» вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» в компании отвечают с позиций IT-консалтинга.

Сергей Мироненко — генеральный директор компании «Авиант»

МБ: Сергей, у вас на визитке написано: «Внедрение и сопровождение 1С. Аудит и управление проектами. Консалтинг». Чего же в вашем бизнесе больше — софта от 1С или консалтинга?

— Знаете, это вопрос из серии «Что первично: яйцо или курица?». Когда мы стали дилерами 1С, можно было ограничиться тем, что делает департамент продаж в самой компании 1С, — просто торговать коробками с программой. Но дилеров у 1С много. Поэтому, если дилер не отстраивается от конкурентов, не формирует каких-то исключительных конкурентных преимуществ, его шансы добиться успеха на рынке стремятся к нулю. И вот, с одной стороны, мы стали развивать собственный программерский отдел, создавая на платформе 1С свои модули, дополняя программу новым функционалом, адаптируя решения под конкретных заказчиков, а с другой, — взялись за аудит и консалтинг. Потому что, когда на предприятии заказчика хаос, никакой продукт сам по себе, без консультационного сопровождения, не поможет этому заказчику начать нормально работать.

МБ: И каково вам в роли консалтеров на мебельном рынке?

— А вы как думаете?

МБ: Догадываемся, что нелегко…

— Когда мы приходим на мебельную фабрику, нам говорят: «Ха! Консалтинг! Плавали — знаем. Были у нас такие. Коля, заноси!». И Коля втаскивает несколько «кирпичей» — отчёты о работе предыдущих консультантов. Я листаю эти талмуды, каждый на сотни страниц, и говорю: «Нет, мы немножко по другой части. Мы можем оценить эффективность бизнес-процессов, рассказать вам, «как надо», просчитать экономику, а вы можете принять решение о внедрении. Или не принять. А весь отчёт займёт страниц шестьдесят, не больше». Конечно, на потенциальных клиентах чувствительно сказывается опыт общения с «горе-консультантами», и преодолевать эти стереотипы непросто.

Предлагая свои услуги, мы в первую очередь стремимся встретиться с владельцем бизнеса. Владелец — единственный человек на всём предприятии, который абсолютно заинтересован в его стабильной работе и в том, чтобы эта работа была для него — владельца — понятной и прозрачной. Всем известно, что не каждый наёмный руководитель заинтересован в прозрачности бизнеса. И вот, к примеру, если мы договорились о встрече с собственником, приехали, — а планы внезапно меняются, и нас встречает руководитель IT-департамента, — в этой ситуации дело, скорее всего, не сдвинется.

Или другая история: просчитываем стоимость первичной диагностики крупного мебельного производства, по разработке плана автоматизации, оценке рисков и так далее, — выходит на миллион рублей. Для нас в этой сумме — ноль прибыли, мы полагаемся на то, что после первичной оценки заключим полноценный контракт и займёмся внедрением наших продуктов, на чём и заработаем. Поэтому в стартовую сумму закладываем только зарплату сотрудников и командировочные расходы. Директора завода отвечают: «Спасибо, у нас тут есть местный консультант, он нам всё за 170 тысяч сделает». Нонсенс какой-то! Реализация масштабного проекта на большом предприятии предполагает глубинные интервью как минимум с тридцатью сотрудниками, при том что каждый из них пытается переложить дела на плечи нескольких подчинённых. Каким будет качество такой работы, если за неё просят 170 тысяч рублей? И что потом будет думать владелец о поставщиках консалтинговых услуг?

МБ: Ну а если вы всё же договорились о начале сотрудничества. Дальше — какие барьеры?

— Дальше — проблемы с постановкой цели. Часто владелец бизнеса и топ-менеджеры никакой цели не видят: «Мы не знаем, чего хотим, сделайте так, чтобы всё хорошо работало». В этом случае проекта как такового не складывается. Бывает и по-другому: топ-менеджмент настроен на модернизацию, старается всячески содействовать разработке проекта. А владелец не торопится принять окончательное решение. Если мы чувствуем, что переговоры бессмысленны, цель не проясняется, собственник не готов к изменениям, то говорим: «Давайте лучше мы вернём вам деньги и разойдёмся». Однажды работали с компанией-поставщиком каменных подоконников. Наёмный генеральный директор, который участвовал в процессе, понял, что прийти к консенсусу с собственником невозможно, и просто взял да открыл новый бизнес — используя те знания, что получил от нас. Я считаю, это тоже позитивный результат нашей работы.

С собственниками бывает нелегко, но совсем не безнадёжно. С владельцем «Роникона», например, я лично два месяца занимался коучингом, чтобы сориентироваться в целях, задачах, средствах их решения. По большому счёту — чтобы перестроить сознание. И реализованный после этого проект оказался очень успешным, в основном — благодаря чёткому представлению самого собственника о том, чего он хочет от бизнеса.

МБ: Значит, позитивный опыт работы с мебельщиками у вас есть?

— Я бы даже сказал, что не знаю другого франчайзи 1С, который имел бы такой опыт работы с мебельщиками, как мы. Проект на «Рониконе» для нас был первым в мебельной отрасли — он стартовал 5 лет назад, и на разработку решений вместе с промышленным запуском ушло два года. Сложный, масштабный проект, реализованный на достаточно крупном производстве с широкой розничной сетью. Была поставлена цель настроить комплексное управление компанией в рамках единой информационной системы, обеспечить точный расчёт себестоимости продукции с учётом дополнительных затрат, планирование производства от продаж, посменное планирование, учёт маршрутных карт и спецификаций в техпроцессе и так далее. Но прежде, чем всё это реализовать, мы исследовали предприятие и скорректировали саму его структуру, чтобы она отвечала поставленным целям. Весь штат специалистов, которые работали над этим проектом, сохранился. И успехи наших ребят — безусловно, гордость компании.

Никто не говорит, что всё прошло без сучка, без задоринки. Буквально за пару месяцев до этапа внедрения разразился финансовый кризис. Встал вопрос: дожать дело или списать все затраченные деньги в чистый убыток? Собственник решил дожать. Дальше — сложнее. За две недели до завершения проекта на «Рониконе» почти полностью меняется управляющий состав. Новая проблема: как в кратчайшие сроки объяснить вышедшим на работу топ-менеджерам, какие проблемы стоят перед предприятием и каким образом предполагается их решить? Было ясно, что читать документацию по проекту никто не станет. И мы придумали игру «Роникония»: сами нарисовали её, отпечатали в типографии, принесли и посадили руководство играть. Задача — провести 10 заказов через фирму, от приёма заявки до передачи готовой мебели клиенту. Двигаясь по цепочке, игроки сталкивались с реальными трудностями, с проблемами, которые их сотрудники и клиенты вынуждены решать каждый день. Нам хватило двух часов, чтобы ввести директоров в курс дела. А в эту игру потом играли всей фабрикой ещё очень долго…

МБ: Что было после «Роникона»?

— После было сотрудничество с «Шатурой» — они реализовали наши предложения в части, касающейся розничной сети. Мы также плотно общались с «Ульяновскмебелью» и «Спутник стилем», но до внедрения дело не дошло. Сейчас на финальной стадии — проект автоматизации управления для фабрики «Инфинити мебель». Плюс были контакты с рядом мелких мебельных предприятий, которые ещё только в начале своего пути. Мы скрупулёзно изучаем бизнес в тех компаниях, с которыми вступаем в переговоры, и могу утверждать, что это даёт нам компетенции, которых нет у других поставщиков софта от 1С. Я имею в виду компетенции на мебельном рынке, конечно.

МБ: Позволяет ли ваш консалтинговый опыт судить о типичных проблемах, с которыми сталкиваются мебельные предприятия в России?

— Абсолютно. Я могу перечислить, что мы обычно видим. Первая и самая большая проблема (с позиции не просто консультанта, но прежде всего — конечного потребителя) — сервис. Это особенно касается производителей, торгующих через собственную фирменную сеть. Я лично покупаю мебель у каждой фабрики, с которой мы заводим беседу о сотрудничестве. Благо, растущая семья, много родственников… Испытываю на себе всё, через что проходят обычные клиенты: приём и обработка заказа, доставка, сборка, работа с рекламациями, гарантийное обслуживание и так далее. Скажу точно: не важно, насколько хорош кухонный комплект от такой-то фабрики. Если через месяц после установки он упал вместе со стеной, а фабрика ответила клиенту, что это — его личные проблемы и проблемы его строителей, мебель такой фабрики клиент никогда никому не порекомендует.

Обсуждаем с руководством. «Сервис? Да, есть такая проблема… Кто отвечает у нас за сервис? А-а, Марья Васильевна…» Затем выясняется, что над Марьей Васильевной — ещё семь директоров, и вообще-то она очень удобно устроилась.

МБ: Проблемы с сервисом мебельщики зачастую признают. Как предлагаете их решать?

— Я очень люблю пример про «МакДональдс». Почему мы морщимся при упоминании этой сети, но время от времени нет-нет да и заглядываем туда перекусить? Правильный ответ: потому что мы всегда точно знаем, что получим, когда туда придём. Мы знаем, какой будет вкус у чизбургера или кофе, знаем, что скажет кассир, знаем, что в туалете будет чисто, ведь его заново намывают каждые 15 минут… «Макдональдс» — это всегда на «троечку», но зато «тройка» — очень твёрдая. Удовлетворительное качество их обслуживания — всегда стабильно.

По-моему, именно с этого надо начинать любому предприятию, которое решает проблемы с сервисом. Добейтесь для начала стабильного результата, а для этого — организуйте бизнес-процессы, устройте сами себе проверку (есть обкатанные способы оценки эффективности работы сервисных подразделений), а уже затем можно заняться повышением качества, стремиться к тому, чтобы клиент оценивал сервис на «четыре» и «пять», а значит — развивать свои конкурентные преимущества. Всё, о чём я говорю, может и должно быть реализовано в рамках единой информационной системы управления предприятием. И как раз такое решение предлагает наша компания.

МБ: Если мы вернёмся к производству — какие проблемы вы готовы решать там?

— На производстве, конечно, самоё слабое звено — это расчёт себестоимости. У нас её просто не принято считать. За высокой рентабельностью стоит соблазн не вдаваться в детали.

МБ: Так уж не принято? Неужели никто не считает?

— Хорошо, практически никто. Точнее, в ходу «котловой» метод учёта затрат — списывается всё скопом. «Ну вот, выпустили столько-то, по деньгам получилось примерно столько…» Особенно впечатляет на заказном производстве: заканчивается смена, партия товара отправляется на склад, станки переналаживаются или вообще «зачехляются», и тут приходит директор: «Напилите мне таких вот, три штуки». Начальник производства робко возражает: «Может, мы хотя бы тридцать напилим?». — «Нет, надо три». Сказано — сделано. Цех снова запускают, производство исполняет заказ, и себестоимость трёх выпущенных изделий перекрывает себестоимость всей дневной партии. Это не чудеса, это реальность.

МБ: Но, согласитесь, проблемы с экономикой и финансами нельзя назвать сугубо «мебельными»…

— Верно, это проблемы российского бизнеса в целом. Начиная с того, что в компаниях не имеют представления о том, что такое бюджетирование и для чего оно нужно. Вообще-то говоря, на мебельных фабриках у руля часто стоят отличные спецы. Работает такой спец начальником производства и в какой-то момент ему говорят: «Теперь ты управленец». То, что специалист и управленец — не одно и то же, многим остаётся неясно. А ведь это как горные лыжи и сноуборд: и так и эдак — спускаешься с горы, но амуниция-то разная. Бывает, что мы устраиваем для клиентов специальные тренинги на тему «Кто такой руководитель?» — чтобы настроить специалистов на управленческий лад.

А бывает, начинаем консультировать предприятие и слышим: «Да ведь вы рассказываете то же самоё, что рассказывали другие до вас…» — Господа, так если вам рассказали, что надо сделать, — может быть, пора делать? Делайте! Но тут выясняется, что одного желания недостаточно: хотят, но не могут. Не получается — один раз взять и довести до ума. Ещё одна всеобщая беда.

Решения, которые предлагает IT-консалтинг, системы автоматизации бизнеса, которые мы внедряем, дают возможность исправить многие недоработки. Выстроить бизнес-процессы. Отследить, насколько эффективно они функционируют. Вся работа, которую мы выполняем прежде, чем браться собственно за процессы, — это и есть консалтинг. Остальное — дело техники: выбор системы, подбор команды, поиск компетенций и так далее.

В нашем деле важнее всего — понять заказчика. Заказчик — не плохой и не хороший. Он такой, какой он есть. И задача бизнес-консультанта вообще и IT-консалтера в частности — не демонстрировать клиенту уровень своей крутизны, а помогать решать оперативные задачи. Со всеми мебельщиками, которым это интересно, я готов поделиться подробностями.

Интервью подготовил Артём Васильев

 
Читайте также 20 сентября 2017 Вызов индивидуальности

Кастомизируя ассортимент, «Эванти» выходит на прямой диалог с клиентами.


20 сентября 2017 Не хорекой единой

Компания-поставщик столов и стульев локализовала деревообработку, добившись значительного снижения себестоимости готовой продукции.


20 сентября 2017 Хочешь сделать хорошо — сделай сам

И партнёры, и покупатели оценили централизованный клиентский сервис «Шатуры».


20 сентября 2017 Проверенная стратегия

Бренд «Дятьково» объединил торговые ресурсы для продвижения кухонного проекта.


20 сентября 2017 Открыто!

Российский дистрибутор фурнитуры запустил социальный проект, к которому активно присоединяются производители корпусной мебели.


02 сентября 2017 Едем на Foroom Dobrograd!

Глава «Асконы» Роман Ершов убеждён, что скоро Foroom Dobrograd станет основной площадкой для отраслевого нетворкинга.

Свежий номер

CIFF Shanghai 2017

Furniture China 2017

BIFE-SIM 2017

Реклама на сайте Как сюда попасть?