Движущие силы

Андрей Карчагин, генеральный директор калининградской компании «Вариобалт»

Андрей Карчагин, генеральный директор калининградской компании «Вариобалт», уверен, что объёмы производства на мебельных предприятиях можно увеличить минимум в полтора раза, не закупая нового технологического оборудования и не расширяя площадей.

МБ: Андрей, вашу компанию мебельщики знают, прежде всего, как поставщика оборудования и режущего инструмента. Однако «Вариобалт» занимается ещё и проектированием транспортировочных линий для мебельных предприятий. Если говорить проще, вы оснащаете производства рольгангами, транспортёрами, подъёмными устройствами…

— Нет-нет, упрощать как раз не надо. Мы именно проектируем системы транспортировки. Не просто продаём и монтируем «ролики», а предлагаем комплексные решения.

Для ясности проведу аналогию с дорожно-транспортной системой крупного города. Это, согласитесь, архисложная, многоуровневая инфраструктура. Когда она спланирована и устроена грамотно — то есть пропускная способность магистралей в норме, транспортные потоки отрегулированы, развязок и парковок достаточно,— тогда город живёт и функционирует нормально. Если система хоть в чём-то хромает — всё, коллапс. Пробки, заторы, авария на аварии… Всё это — огромные потери нервов, времени и денег.

Производство — тот же мегаполис. В любом цехе есть свои дороги, транспортные средства, грузопотоки. Наша задача — наладить эффективное и безопасное движение, чтобы производственный процесс не страдал и не стопорился из-за элементарных логистических промахов.

Почему мы вообще занялись проектированием транспортных систем? Потому что как поставщики оборудования постоянно сталкивались с таким парадоксом. С одной стороны, мебельщики въедливо и серьёзно подходят к выбору техники. Обязательно спрашивают: какие скорости у того или иного станка, сколько он обрабатывает деталей в минуту? То есть на стадии покупки оборудования все берут в расчёт потенциальные объёмы переработки. И это абсолютно правильно.

Но вот когда станок уже смонтирован и запущен, о скоростях забывают. Вопрос о том, насколько эффективно он загружается, оправдывает ли вложенные в него деньги, как-то сам собой уходит на второй план. На повестке дня остаётся только контроль качества изделий.

МБ: Ну да, по экспертным оценкам, в среднем по отрасли загруженность оборудования составляет около 70-ти процентов.

— На самом деле ещё меньше. Причём даже если фабрика работает в три смены, это далеко не всегда означает, что потенциал станков задействован по максимуму.

То, чем мы занимаемся, — это приведение в соответствие с заложенными в технику параметрами объёмов производства. На подавляющем большинстве предприятий реальные объёмы выпуска продукции в полтора, а то и в два раза ниже возможных. Из-за того, что работа в цехах организована неправильно. Из-за того, что логистические ошибки не позволяют вовремя подавать детали на станок и вовремя освобождать его от уже изготовленных деталей, которые должны двигаться дальше по операционной цепочке.

Наконец, из-за того, что неверно организованы зоны промежуточного хранения сырья и полуфабрикатов.

Вот круг наших компетенций на производстве. Нас интересует всё, что между станками — логистика и пристаночная механизация.

МБ: Проблемы с внутренней логистикой — они ведь часто объективного происхождения. С чего, как правило, начинались наши мебельные фабрики? С одного-единственного, да ещё и неприспособленного помещения. Потом к нему делали пристройку, потом переезжали на новое место, потом опять что-то пристраивали… Всё время — давай-давай, задумываться о правильной конфигурации производства было просто некогда, а воплощать его — нереально.

— Абсолютно согласен. Но ведь объективные обстоятельства и ограничения не отменяют критерия эффективности производства. Во всём мире это базовое требование.

Наш мебельный рынок растёт, фабрикам не хватает мощностей, особенно в сезон, когда они работают на полную катушку, но всё равно не справляются с заказами. Собственники предприятий так или иначе вынуждены задумываться, какими методами и средствами развивать дальше бизнес. Можно вкладываться в расширение площадей, в закупку нового оборудования, набирать новых людей. Но есть альтернатива — взглянуть на действующее производство новыми глазами, попытаться довести его, наконец, до той самой проектной мощности, которая обозначена в техдокументации. Это обойдётся дешевле, а результат будет сопоставимый.

МБ: За счёт чего? Вот вы впервые приходите на предприятие. Какие «сигналы» позволяют сделать заключение о том, что нужна работа над ошибками?

— Достаточно увидеть, сколько операторов обслуживают один станок на участке раскроя (не считая тех, кто приставлен к транспортным системам). Достаточно посчитать людей, работающих на проходных станках. Наконец, достаточно посмотреть, как работает кромкооблицовка. Мы все знаем, что кромкооблицовочные станки имеют определённую мёртвую зону. И можно оценить, соблюдается ли эта зона, своевременно ли подаются детали на станок.

Буквально в течение пяти-десяти минут я могу наглядно показать собственнику предприятия или начальнику производства, откуда и как добыть дополнительную производительность действующего оборудования.

МБ: Первый проект, насколько мне известно, ваша компания реализовала на фабрике «Прагматика». Точнее, совместно с фабрикой.

— Да, и мы получили то, что хотели. «Прагматика» работала в три смены, стала работать в одну, число сотрудников уменьшилось вдвое. Объёмы производства при этом сохранились, а выработка на человека увеличилась. Поэтому инвестиции, вложенные в механизацию и в правильную расстановку техники, себя оправдали.

Схожих результатов удалось добиться и на «Ангстреме», и на ряде других предприятий.

Коротко могу перечислить экономические выгоды от внедрения наших транспортных систем.

Во-первых, повышение производительности оборудования до 50-ти процентов — в зависимости от степени автоматизации. Во-вторых, существенное снижение доли ручного труда, что ведёт к повышению производительности труда.

Третье. Время от поступления сырья в разработку до изготовления конечного продукта сокращается, фактически происходит ускорение производственного цикла. А что это значит? Что материальные ресурсы и деньги оборачиваются быстрее. Продукт быстрее превращается в товар и приносит прибыль.

Четвёртое. Сокращение персонала, то есть экономия фонда заработной платы, а главное — страховка от человеческого фактора. Известно, что брак — почти всегда дело рук людских.

МБ: Однако часто руководители производств высказываются в том духе, что дешёвая рабочая сила рентабельнее дорогостоящей автоматики.

— Вообще-то, я думаю, это иллюзия. На деле выходит, что неквалифицированный работник приносит скорее убытки. Функцию «подай-подвези-откати» техника выполняет лучше человека, это проверено. Я уж не говорю о том, что с машиной «договориться» проще, от неё не ждёшь самодеятельности. Я, кстати, наоборот, вижу, что многие владельцы предприятий мечтают заменить сотрудников механизмами. Там, где это возможно.

МБ: Тем не менее цена имеет значение. Вы поставляете транспортные системы немецкой марки WTT. Они примерно на 20 процентов дороже транспортировочной техники, которую можно найти сегодня на нашем рынке.

— Это правда. И я знаю, что на многих предприятиях стоят, например, рольганги российского производства. Тут надо смотреть на соотношение цена / качество. Например, пачку плит или деталей по «дорогам» отечественного происхождения катят трое рабочих, а по немецкому «автобану» — один, плиты о российские ролики бьются, как о стиральную доску, а немецкие не причиняют им никакого вреда.

Системы WTT — это долговечное и надёжное дорожное полотно, а хорошая дорога — всегда рентабельнее ухабистой. Россия латает дороги каждый год, но они «рвутся», как только мы переходим через «ноль». У кого душа не болит за выброшенные на ветер, то есть на ремонт дорог, деньги? Так же и на предприятии.

Я бы, пожалуй, добавил, что никто из наших конкурентов не занимается консалтинговой поддержкой производств, не разъясняет, как получать эффект от транспортировочных систем.

Мы в своё время занялись проектной работой, поскольку опыта по внедрению и использованию таких систем у отечественных мебельных фабрик не было. Мы и сами этому учились. Спасибо немцам с их мощной инженерной школой и огромными технологическими возможностями.

При проектировании приходится учитывать очень много самых разных аспектов. Нет стандартных решений, на каждом предприятии — свои особенности. На одном станки работают с большими стопками, на другом — с маленькими. Кто-то имеет дело с малогабаритными деталями, кто-то, наоборот, обрабатывает большие. Архитектура наших производств — отдельная тема. И колонны посреди цеха, и перепады в уровне пола…

Всё это учитывается. И WTT не просто продаёт, а изготавливает оборудование под данное конкретное предприятие, под его задачи. Это не серийная техника, это каждый раз — ноу-хау.

МБ: Техническое переоснащение — глобальное или локальное — всегда серьёзная организационная нагрузка для предприятия.

— На фабриках, имеющих опыт использования транспортных систем, монтаж оборудования много времени не занимает, поскольку «подъездные пути» к станкам и места для мини-складов предусмотрены. Но если речь идёт о переделке систем, это связано с переносом оборудования. Помимо установки самих систем, нужно перемонтировать аспирацию, заново прокладывать пневмоприводы к станкам, менять схемы подвода электроэнергии. И, конечно, требуется время для адаптации людей: всё новое прививается трудно. В общем, не буду скрывать — это достаточно затратная вещь и серьёзный стресс для предприятия. Тут всё зависит от воли, амбиций и планов собственника бизнеса. Это его деньги, его выбор.

МБ: Но ведь и на вашей компании как на участнике общего проекта лежит немалая ответственность.

— Решать комплексные технические задачи — более интересно, чем просто продавать рольганги. Ты видишь результат своих усилий, видишь, что заказчик реально получает. Мы для наших клиентов становимся не просто поставщиками, а партнёрами. Это и есть самое ценное в бизнесе.

А вообще, мы пытаемся донести простую мысль: рынок меняется, Россия открывает границы, к нам вот-вот придёт массовая западная продукция, с которой придётся конкурировать, а значит, нам сегодня надо производить мебель более качественно, быстро, с наименьшими затратами. Кроме того, меняется мебельная мода, меняется покупатель, нужно соответствовать новым запросам. Если раньше, например, производства работали с серийностью 500—1000 деталей, то сегодня серийность уменьшается на порядки. Предприятия должны становиться более гибкими, пластичными, чтобы успевать за рынком. Прогресс не остановишь. Можно остановиться самому. Но в этом случае победных фанфар никто не гарантирует.

Интервью подготовила Ирина Фадеева

 
Читайте также 31 мая 2017 «ЕврАз-Логистик» видит смысл в консолидации

Компания «ЕврАз-Логистик» предлагает калининградским мебельным фабрикам объединить их логистические потоки.


28 февраля 2017 Пора отказаться от стереотипов

Маркетинговые технологии, которые используют российские мебельщики для продвижения на европейский рынок, должны быть существенно прагматичнее и тоньше.


15 ноября 2015 Не загоняйте себя в угол

Прежде чем поголовно обвинять поставщиков в волюнтаризме, ритейлерам стоит поглубже вникнуть в суть предложений партнёров по бизнесу.


27 октября 2015 Всероссийская перепись

Завершается разработка новых профстандартов для мебельной и деревообрабатывающей промышленности.


16 сентября 2015 Как не проиграть в игре на доверии

В середине июля завершилось долгое судебное разбирательсмтво между ООО «Валмакс» и новосибирским разработчиком программного обеспечения А.Р. Залыгиным. Иск миасского производителя мебельной фурнитуры полностью удовлетворён.


27 марта 2015 Как стать заметнее

Руководство Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России рассказало, зачем оно так упорно ходит по начальственным кабинетам.

Свежий номер

VIFA EXPO 2018

Malaysian International Furniture Fair (MIFF) 2018

International Alliance of Furnishing Publications

interzum guangzhou 2018

PUSHKA - INTERNATIONAL INDUSTRIAL DESIGN INNOVATIONS FORUM

Салон франшиз на выставке "Мебель 2017"

Реклама на сайте Как сюда попасть?