Движущие силы

Андрей Карчагин, генеральный директор калининградской компании «Вариобалт»

Андрей Карчагин, генеральный директор калининградской компании «Вариобалт», уверен, что объёмы производства на мебельных предприятиях можно увеличить минимум в полтора раза, не закупая нового технологического оборудования и не расширяя площадей.

МБ: Андрей, вашу компанию мебельщики знают, прежде всего, как поставщика оборудования и режущего инструмента. Однако «Вариобалт» занимается ещё и проектированием транспортировочных линий для мебельных предприятий. Если говорить проще, вы оснащаете производства рольгангами, транспортёрами, подъёмными устройствами…

— Нет-нет, упрощать как раз не надо. Мы именно проектируем системы транспортировки. Не просто продаём и монтируем «ролики», а предлагаем комплексные решения.

Для ясности проведу аналогию с дорожно-транспортной системой крупного города. Это, согласитесь, архисложная, многоуровневая инфраструктура. Когда она спланирована и устроена грамотно — то есть пропускная способность магистралей в норме, транспортные потоки отрегулированы, развязок и парковок достаточно,— тогда город живёт и функционирует нормально. Если система хоть в чём-то хромает — всё, коллапс. Пробки, заторы, авария на аварии… Всё это — огромные потери нервов, времени и денег.

Производство — тот же мегаполис. В любом цехе есть свои дороги, транспортные средства, грузопотоки. Наша задача — наладить эффективное и безопасное движение, чтобы производственный процесс не страдал и не стопорился из-за элементарных логистических промахов.

Почему мы вообще занялись проектированием транспортных систем? Потому что как поставщики оборудования постоянно сталкивались с таким парадоксом. С одной стороны, мебельщики въедливо и серьёзно подходят к выбору техники. Обязательно спрашивают: какие скорости у того или иного станка, сколько он обрабатывает деталей в минуту? То есть на стадии покупки оборудования все берут в расчёт потенциальные объёмы переработки. И это абсолютно правильно.

Но вот когда станок уже смонтирован и запущен, о скоростях забывают. Вопрос о том, насколько эффективно он загружается, оправдывает ли вложенные в него деньги, как-то сам собой уходит на второй план. На повестке дня остаётся только контроль качества изделий.

МБ: Ну да, по экспертным оценкам, в среднем по отрасли загруженность оборудования составляет около 70-ти процентов.

— На самом деле ещё меньше. Причём даже если фабрика работает в три смены, это далеко не всегда означает, что потенциал станков задействован по максимуму.

То, чем мы занимаемся, — это приведение в соответствие с заложенными в технику параметрами объёмов производства. На подавляющем большинстве предприятий реальные объёмы выпуска продукции в полтора, а то и в два раза ниже возможных. Из-за того, что работа в цехах организована неправильно. Из-за того, что логистические ошибки не позволяют вовремя подавать детали на станок и вовремя освобождать его от уже изготовленных деталей, которые должны двигаться дальше по операционной цепочке.

Наконец, из-за того, что неверно организованы зоны промежуточного хранения сырья и полуфабрикатов.

Вот круг наших компетенций на производстве. Нас интересует всё, что между станками — логистика и пристаночная механизация.

МБ: Проблемы с внутренней логистикой — они ведь часто объективного происхождения. С чего, как правило, начинались наши мебельные фабрики? С одного-единственного, да ещё и неприспособленного помещения. Потом к нему делали пристройку, потом переезжали на новое место, потом опять что-то пристраивали… Всё время — давай-давай, задумываться о правильной конфигурации производства было просто некогда, а воплощать его — нереально.

— Абсолютно согласен. Но ведь объективные обстоятельства и ограничения не отменяют критерия эффективности производства. Во всём мире это базовое требование.

Наш мебельный рынок растёт, фабрикам не хватает мощностей, особенно в сезон, когда они работают на полную катушку, но всё равно не справляются с заказами. Собственники предприятий так или иначе вынуждены задумываться, какими методами и средствами развивать дальше бизнес. Можно вкладываться в расширение площадей, в закупку нового оборудования, набирать новых людей. Но есть альтернатива — взглянуть на действующее производство новыми глазами, попытаться довести его, наконец, до той самой проектной мощности, которая обозначена в техдокументации. Это обойдётся дешевле, а результат будет сопоставимый.

МБ: За счёт чего? Вот вы впервые приходите на предприятие. Какие «сигналы» позволяют сделать заключение о том, что нужна работа над ошибками?

— Достаточно увидеть, сколько операторов обслуживают один станок на участке раскроя (не считая тех, кто приставлен к транспортным системам). Достаточно посчитать людей, работающих на проходных станках. Наконец, достаточно посмотреть, как работает кромкооблицовка. Мы все знаем, что кромкооблицовочные станки имеют определённую мёртвую зону. И можно оценить, соблюдается ли эта зона, своевременно ли подаются детали на станок.

Буквально в течение пяти-десяти минут я могу наглядно показать собственнику предприятия или начальнику производства, откуда и как добыть дополнительную производительность действующего оборудования.

МБ: Первый проект, насколько мне известно, ваша компания реализовала на фабрике «Прагматика». Точнее, совместно с фабрикой.

— Да, и мы получили то, что хотели. «Прагматика» работала в три смены, стала работать в одну, число сотрудников уменьшилось вдвое. Объёмы производства при этом сохранились, а выработка на человека увеличилась. Поэтому инвестиции, вложенные в механизацию и в правильную расстановку техники, себя оправдали.

Схожих результатов удалось добиться и на «Ангстреме», и на ряде других предприятий.

Коротко могу перечислить экономические выгоды от внедрения наших транспортных систем.

Во-первых, повышение производительности оборудования до 50-ти процентов — в зависимости от степени автоматизации. Во-вторых, существенное снижение доли ручного труда, что ведёт к повышению производительности труда.

Третье. Время от поступления сырья в разработку до изготовления конечного продукта сокращается, фактически происходит ускорение производственного цикла. А что это значит? Что материальные ресурсы и деньги оборачиваются быстрее. Продукт быстрее превращается в товар и приносит прибыль.

Четвёртое. Сокращение персонала, то есть экономия фонда заработной платы, а главное — страховка от человеческого фактора. Известно, что брак — почти всегда дело рук людских.

МБ: Однако часто руководители производств высказываются в том духе, что дешёвая рабочая сила рентабельнее дорогостоящей автоматики.

— Вообще-то, я думаю, это иллюзия. На деле выходит, что неквалифицированный работник приносит скорее убытки. Функцию «подай-подвези-откати» техника выполняет лучше человека, это проверено. Я уж не говорю о том, что с машиной «договориться» проще, от неё не ждёшь самодеятельности. Я, кстати, наоборот, вижу, что многие владельцы предприятий мечтают заменить сотрудников механизмами. Там, где это возможно.

МБ: Тем не менее цена имеет значение. Вы поставляете транспортные системы немецкой марки WTT. Они примерно на 20 процентов дороже транспортировочной техники, которую можно найти сегодня на нашем рынке.

— Это правда. И я знаю, что на многих предприятиях стоят, например, рольганги российского производства. Тут надо смотреть на соотношение цена / качество. Например, пачку плит или деталей по «дорогам» отечественного происхождения катят трое рабочих, а по немецкому «автобану» — один, плиты о российские ролики бьются, как о стиральную доску, а немецкие не причиняют им никакого вреда.

Системы WTT — это долговечное и надёжное дорожное полотно, а хорошая дорога — всегда рентабельнее ухабистой. Россия латает дороги каждый год, но они «рвутся», как только мы переходим через «ноль». У кого душа не болит за выброшенные на ветер, то есть на ремонт дорог, деньги? Так же и на предприятии.

Я бы, пожалуй, добавил, что никто из наших конкурентов не занимается консалтинговой поддержкой производств, не разъясняет, как получать эффект от транспортировочных систем.

Мы в своё время занялись проектной работой, поскольку опыта по внедрению и использованию таких систем у отечественных мебельных фабрик не было. Мы и сами этому учились. Спасибо немцам с их мощной инженерной школой и огромными технологическими возможностями.

При проектировании приходится учитывать очень много самых разных аспектов. Нет стандартных решений, на каждом предприятии — свои особенности. На одном станки работают с большими стопками, на другом — с маленькими. Кто-то имеет дело с малогабаритными деталями, кто-то, наоборот, обрабатывает большие. Архитектура наших производств — отдельная тема. И колонны посреди цеха, и перепады в уровне пола…

Всё это учитывается. И WTT не просто продаёт, а изготавливает оборудование под данное конкретное предприятие, под его задачи. Это не серийная техника, это каждый раз — ноу-хау.

МБ: Техническое переоснащение — глобальное или локальное — всегда серьёзная организационная нагрузка для предприятия.

— На фабриках, имеющих опыт использования транспортных систем, монтаж оборудования много времени не занимает, поскольку «подъездные пути» к станкам и места для мини-складов предусмотрены. Но если речь идёт о переделке систем, это связано с переносом оборудования. Помимо установки самих систем, нужно перемонтировать аспирацию, заново прокладывать пневмоприводы к станкам, менять схемы подвода электроэнергии. И, конечно, требуется время для адаптации людей: всё новое прививается трудно. В общем, не буду скрывать — это достаточно затратная вещь и серьёзный стресс для предприятия. Тут всё зависит от воли, амбиций и планов собственника бизнеса. Это его деньги, его выбор.

МБ: Но ведь и на вашей компании как на участнике общего проекта лежит немалая ответственность.

— Решать комплексные технические задачи — более интересно, чем просто продавать рольганги. Ты видишь результат своих усилий, видишь, что заказчик реально получает. Мы для наших клиентов становимся не просто поставщиками, а партнёрами. Это и есть самое ценное в бизнесе.

А вообще, мы пытаемся донести простую мысль: рынок меняется, Россия открывает границы, к нам вот-вот придёт массовая западная продукция, с которой придётся конкурировать, а значит, нам сегодня надо производить мебель более качественно, быстро, с наименьшими затратами. Кроме того, меняется мебельная мода, меняется покупатель, нужно соответствовать новым запросам. Если раньше, например, производства работали с серийностью 500—1000 деталей, то сегодня серийность уменьшается на порядки. Предприятия должны становиться более гибкими, пластичными, чтобы успевать за рынком. Прогресс не остановишь. Можно остановиться самому. Но в этом случае победных фанфар никто не гарантирует.

Интервью подготовила Ирина Фадеева

 
Читайте также 31 мая 2017 «ЕврАз-Логистик» видит смысл в консолидации

Компания «ЕврАз-Логистик» предлагает калининградским мебельным фабрикам объединить их логистические потоки.


28 февраля 2017 Пора отказаться от стереотипов

Маркетинговые технологии, которые используют российские мебельщики для продвижения на европейский рынок, должны быть существенно прагматичнее и тоньше.


15 ноября 2015 Не загоняйте себя в угол

Прежде чем поголовно обвинять поставщиков в волюнтаризме, ритейлерам стоит поглубже вникнуть в суть предложений партнёров по бизнесу.


27 октября 2015 Всероссийская перепись

Завершается разработка новых профстандартов для мебельной и деревообрабатывающей промышленности.


16 сентября 2015 Как не проиграть в игре на доверии

В середине июля завершилось долгое судебное разбирательсмтво между ООО «Валмакс» и новосибирским разработчиком программного обеспечения А.Р. Залыгиным. Иск миасского производителя мебельной фурнитуры полностью удовлетворён.


27 марта 2015 Как стать заметнее

Руководство Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России рассказало, зачем оно так упорно ходит по начальственным кабинетам.

Свежий номер

Всероссийский Мебельный Саммит

CIFF Shanghai 2017

Furniture China 2017

BIFE-SIM 2017

Реклама на сайте Как сюда попасть?