Поймай меня, если сможешь

«Нас не догонишь!» — подают недвусмысленный сигнал рынку розничные мебельные сети, взявшие курс на быстрый рост. Мебельщики, в свою очередь, относятся к сетевой экспансии с умеренной осторожностью. Это продемонстрировал экспресс-опрос «Мебельного бизнеса».

Конкуренцию моделей и форматов в мебельной торговле отрасль наблюдает не первый год. На розничном рынке медленно, но верно происходят структурные изменения, свидетельствующие, что баланс сил меняется. Сегодня в игру вступили крупные сетевые компании, развивающие частные марки. Они всё жёстче заявляют о своих претензиях на лидерство. Однако очевидно, что динамику и успешность сетевой торговли во многом будут определять её отношения с поставщиками-мебельщиками. Насколько готовы фабрики общаться с крупными сетями? Считают ли они контакты с сетевой торговлей перспективными и необходимыми и видят ли в них гарантии собственной рыночной устойчивости? С такими вопросами «Мебельный бизнес» обратился к топ-менеждерам ряда мебельных предприятий. Надеемся, заочная дискуссия поможет поставщикам и торговцам сблизить позиции.

Сетевики всё больше пересекаются по ассортименту, формируя очень схожие матрицы. Рано или поздно им придётся отстраиваться друг от друга — как в ценовом, так и в ассортиментном плане.

Сергей Кузьмичёв,
исполнительный директор Славянской мебельной компании (Нижний Новгород)

Пару лет назад СМК сменила ориентиры стратегического развития, поставив на первое место в коммерческой политике работу с сетевыми компаниями. Мы отдавали себе отчёт в том, что этот шаг потребует серьезных усилий с нашей стороны, поскольку такой бизнес диктует иные, более жёсткие требования к организации производства и логистики. По-другому он выглядит и с точки зрения экономики: прибыль создаётся на оборотах, а не на марже.

Но это шаг в ногу с реальностью: сети быстро развиваются, и уже через несколько лет, думается, уделом несетевых торговцев станет узкая специализация, либо им придётся покинуть рынок. Насколько нам известно, в Европе налицо та же тенденция — укрупнение торговых площадей даже на фоне падающего платёжеспособного спроса.

С тех пор как мы сориентировались на сетевых партнёров, в компании практически прекращена разработка новых продуктов под потребности мелкого опта. Все новинки последнего года разрабатывались по запросам сетевиков. Кроме того, мы провели чистку ассортимента, сократив наименее эффективные модели. В результате больше половины наших моделей имеют спрос у крупных сетей.

У компании СМК — сложившиеся отношения с «Цветом диванов», Кузбасской мебельной компанией, «Мебельвиллем», «Диванами и креслами». Планируем наращивать поставки в «Хоум Центр» — эта сеть, хотя и не мебельная, но желает увеличить долю мебельной продукции на своих площадках.

Вместе с тем, как показывают наши наблюдения, сетевики всё больше пересекаются по своему ассортименту друг с другом, формируя очень схожие матрицы. Как результат — однообразие и скудость выбора в мебельных магазинах, а также плотная конкуренция в крупных городах, при общей неудовлетворённости покупательского спроса. На мой взгляд, это тупиковый путь. Рано или поздно операторам ритейла придётся отстраиваться друг от друга — как в ценовом, так и в ассортиментном плане. Как сети будут это делать — покажет время, а пока особняком на рынке стоит лишь «Икеа». Понятно, что за плечами шведов — несколько десятков лет работы. А российским сетевикам — пока что ещё совсем молодым — много чему предстоит научиться.

Сила шведского концерна — в большей бюрократизации, в хорошем смысле этого слова. Это чёткие, отлаженные процессы работы, формализованные процедуры. Закупочный офис выделен в отдельную структуру, которая ориентирована на собственные, а не розничные показатели, потому работает эффективнее. И если работа закупщиков российских сетевых компаний сводится в большинстве случаев к выбору из существующего ассортимента производителя и «продавливанию» по ценам, то с «Икеа» мы совместно разрабатываем новые продукты, занимаемся оптимизацией производственных процессов и снижением непроизводственных издержек для лучшей цены.

В целом на сетевые компании у нас приходится до 80% оборота. Впрочем, с идеей розничной торговли мы тоже не расстались. При усилии наших новых партнёров был запущен проект сетевых магазинов «Меббери»: расширили площади до 2500 «квадратов», проработали ассортимент и экспозицию, стандартизировали все основные процессы. Благодаря этому стало возможно развивать формат и по франчайзинговой схеме. Славянская мебельная компания является поставщиком 50% ассортимента для этого проекта, избегая прямых товарных пересечений с продуктом наших сетевых клиентов. Таким образом, мы получили контролируемый канал сбыта и индикатор спроса конечного потребителя, что в любом случае важно для производителя в плане видения перспектив рынка.


Активный поиск исполнителей под сетевой заказ начнётся тогда, когда сети займутся серьёзными маркетинговыми исследованиями и будут готовы прогнозировать хотя бы полугодовые перспективы продаж, выдавая полное описание продукта.

Александр Мальцев,
коммерческий директор фабрики «Интердизайн» (Калининградская обл.)

Свою собственную розницу мы начинали строить в тех регионах, где наши торговые партнёры продавали мебель плохо или не продавали её вовсе. Иными словами, мы занимались этим не от хорошей жизни. Теперь, с приходом в такие регионы сетевых компаний, мы оказываемся в непростом положении. Во-первых, сеть может пересечься с нашей собственной площадкой, в которую мы вкладывали средства лет пять тому назад, когда продавать вообще было негде. Во-вторых, в регионе могут работать наши давние партнёры-дилеры, отношения с которыми слишком хороши, чтобы их прерывать. В-третьих, мы прекрасно понимаем, что сетевикам невыгодно выставлять наш продукт лишь в некоторых из своих магазинов. И если мы не готовы поставлять требуемые модели в какой-то конкретный город, им приходится искать аналоги, нового производителя и так далее.

При решении возникающих в этой ситуации проблем мы вынуждены идти на компромиссы. Пока удаётся выходить из положения, разделяя ассортимент по торговым площадкам. Это сравнительно несложно: в городах с населением до 700 тыс. человек, где покупатель, как правило, объезжает все мебельные центры, пытаясь охватить весь представленный товарный ряд, нам достаточно одного крупного партнёра. В городах-миллионниках мы выбираем несколько площадок в разных районах. С приходом в город сетевика дифференцируем ассортимент, а кроме того готовы обсуждать возможность эксклюзивных поставок сетям. Это может быть как новая продукция, разработанная непосредственно под нужды сетевой компании, так и аналог существующей интердизайновской модели. Просто в таких случаях мы не клеим на упаковку собственную фирменную этикетку, а указываем: «Изготовлено по заказу такой-то сети на фабрике «Интердизайн».

Что до работы с полноценным сетевым заказом (имеется в виду изготовление мебели по чертежам заказчика), то единичные случаи в нашей практике есть. Однако, мне кажется, на сегодняшний день никакая сеть не в состоянии с полной определённостью сказать: на следующий год, к примеру, ей понадобится тысяча спален конкретной модели. Строить такие планы сетевики боятся. А мы, в свою очередь, на скромных объёмах не в состоянии предложить им низкую цену. Полагаю, как только сети займутся серьёзными маркетинговыми исследованиями и будут готовы прогнозировать хотя бы полугодовые перспективы, выдавая полное описание продукта, который потребуется им на продажу, тогда и начнётся активный поиск исполнителей под сетевой заказ.

Этот процесс, на мой взгляд, ускорит проблема сбыта типового (читай — одинакового у всех) товара, которая может встать перед сетями в обозримом будущем, — тогда сетевики и обратятся к продукту более эксклюзивному. Пока же мы берёмся за выпуск «заказной» модели на разовой основе в объёмах не менее 100–150 комплектов. И рассматриваем это как одну из форм толлинга, по системе которого давно работаем. Разумеется, в таком случае и условия сотрудничества с сетями могут быть более гибкими.

Стандартные же условия диктуем именно мы. Фабрика «Интердизайн» не раздаёт мебель бесплатно. К моменту отгрузки продукции из Калининграда нам должна поступить часть денег в счёт оплаты. Речь об отсрочках не идёт, мы обсуждаем лишь объёмы предоплаты — 100, 70, 50 процентов. Я считаю, что фабрика, которая изготавливает высоколиквидный продукт, может себе это позволить. Когда приходит крупный сетевик и заявляет: «Мне все дают мебель бесплатно», — мы отвечаем: «А мы бесплатно никому не отдаём. У нас эту мебель за деньги покупают». И я полагаю, что это, скорее, говорит о преимуществе нашего продукта перед тем, который только даром и можно раздавать.

Вероятность попасть в зависимость от сетевого партнёра достаточно велика, поэтому в нашей компании жёстко ограничены доли продаж по каждому контрагенту. В среднем это 7–10%, но в принципе не более 15. Статистику по продажам в сравнении между сетями и дилерами мы не ведём, но по ощущениям их доли на сегодня примерно равны.

Что касается расклада сил на розничном рынке в ближайшие годы, мой прогноз таков: я полагаю, никто никого на этом рынке не задушит, а между крупными сетями и независимыми торговцами сложится определённый баланс. Всё-таки сети торгуют массовым продуктом. В большинстве городов представленный сетевиками ассортимент по любой товарной категории не превышает 15% от всего разнообразия подобной мебели, производимой в России. Выходит, что львиная доля совокупного мебельного ассортимента расходится по другим торговым точкам.

Конечно, сетям проще всего взять десять фабрик и растиражировать их по всей стране. Но никакая фабрика не предоставит сетевику весь свой ассортимент. Скажем, если мы договариваемся с сетью на три года поставок по трём моделям спален, это не означает, что в эти три года мы производим исключительно три «сетевые» спальни. Мы нацелены на более активное развитие, так что на сетевом сбыте зацикливаться не намерены. Думаю, даже в денежном выражении выручка от продажи сетевого (небрендированного) и фирменного продукта от производителей в целом по рынку рано или поздно уравняется.


Сети требуют от фабрик длительных товарных кредитов и больших скидок. Но если фабрика должна вкладываться в продукт, в расширение и совершенствование собственного производства, где же брать ей деньги, чтобы инвестировать в чужие торговые сети?

Татьяна Теплых,
руководитель отдела оптовых продаж фабрики «Кентавр-2000» (Омск)

В отношении мебельных торговых сетей наша фабрика занимает двоякую позицию. С одной стороны, сети дают нам ощутимый прирост в объёмах. Казахстанская мебельная компания, «Надо мебель», «Мебель плюс», «СБС» и особенно кузбасская «Громада» — это стабильные партнёры. Каждый из них имеет свою долю в зависимости от того, какая часть нашего ассортимента ему интересна. Кто-то осваивает ассортиментные позиции постепенно, кто-то наращивает закупки в геометрической прогрессии. Все вместе они покрывают до 80% артикулов: грубо говоря, всё, что дешевле 20 тыс. рублей, — это сетевой продукт.

Однако в общем обороте нашей компании на сети приходится не более 30%, и мне кажется, что этого недостаточно. Даже если исходить из размера торговых площадей, которыми располагают сетевики, количества новых магазинов, которые они открывают, — в целом доля сетевых продаж на «Кентавре» ещё может расти до 50–60%. Но здесь — свои трудности.

Во-первых, организационный момент: сетевые компании достаточно громоздки по своей структуре, у них много времени уходит на принятие конкретных решений, внесение изменений в условия сотрудничества. Во-вторых — и для нас это гораздо более серьёзная проблема — сети требуют от фабрик длительных товарных кредитов, больших скидок. Условия вхождения порой просто нереальны: при том, что сеть не даёт никаких гарантий, от фабрики ждут чуть ли не полугодовой отсрочки платежа. Мы готовы давать кредиты на короткий срок, если будет соответствующий уговор: «Дайте нам два миллиона — завтра мы принесём вам четыре или хотя бы вернём эти два». Но нет, у сетей другой подход. Оборотных средств на работу по предоплате им не хватает, вместе с тем они постоянно твердят о нехватке подходящего продукта. Спрашивается, если фабрика должна вкладываться в продукт, совершенствовать технические мощности, расширять цеха, где же ей брать деньги на то, чтобы инвестировать в чужие торговые сети?

Сроки и планирование заказов — ещё одна головная боль. Доходит до того, что сетевая компания требует выполнить заказ в срок, после того как сама просрочила заявку. Имея такой опыт, мы теперь заключаем с партнёрами дополнительное соглашение, согласно которому они обязаны формировать заказ не менее чем за месяц, то есть когда составляются планы по производству. Но и тут выясняется, что сетям неудобно, ведь это требует от них планирования продаж, а в рознице редко кто загадывает на месяц вперёд. Далее, кто как не сам сетевик может заранее знать о планируемых им маркетинговых мероприятиях, акциях, распродажах? Производитель зачастую последним узнаёт о том, что его стенка или диван попали под специальную акцию. Но мы не волшебники — взять из воздуха 200–300 единиц продукции фабрика не в состоянии.

Наконец, из уст сетевиков всё чащё звучит красивая фраза: «сетевой заказ». Сети декларируют, что готовы в серьёзных объёмах размещать его на отечественных производствах, где есть соответствующее технологическое обеспечение. Вынуждена признать, что в нашей практике дальше этих слов дело пока не продвинулось. Никаких предложений со стороны сетевой розницы о размещении конкретных моделей на нашем производстве не поступало.

В целом я бы предложила трезво и сдержанно относиться к процессам, происходящим в рознице. Да, сегодня сетевые игроки демонстрируют завидную динамику. Да, они быстро развиваются, наращивают объёмы, увеличиваются в масштабах. Но в то же время посмотрите: вся сетевая торговля пребывает в кредитах, на арендуемых площадях и не располагает практически никакой собственностью. Как крупные сетевики будут чувствовать себя завтра? Действительно выйдут в лидеры или столкнутся с неожиданными проблемами и вызовами? Делать чёткие прогнозы, по-моему, преждевременно. В период, когда даже на продуктовом рынке закрываются сильные торговые площадки, сетевые амбиции мебельщиков кажутся мне как минимум неоднозначными.


Мы решили уделить больше внимания развитию сетевых контактов, но границы нашей лояльности, конечно же, существуют.

Игорь Проказов,
директор по развитию группы компаний «Мирта» (Саранск)

На мой взгляд, сегодня сетевая торговля — наиболее конкурентоспособный формат розничной торговли в России. Мелких независимых операторов у нас пока хватает, но, полагаю, в ближайшие годы под давлением сетей и — во вторую очередь — мебельных центров они будут вынуждены вступать в альянсы с другими игроками либо перенацеливаться на узкоспециализированную нишевую торговлю. В противном случае их просто вытеснят с рынка. Что до производителей, то собственная розница всё больше становится прерогативой крупных холдингов. Их цель — обеспечить себе прямой выход на потребителя и независимость от сетевиков. Остальным резонно ориентироваться на партнёрские альянсы, причём не обязательно с торговыми и сетевыми компаниями — можно объединяться в пул совместно с другими фабриками. Хотя в целом баланс сил, конечно, смещается от производителей к сетевикам. У последних появляется всё больше поставщиков, включая зарубежных, у фабрик же выбор торговых партнёров постепенно сокращается.

С учётом специфики нашего производства — фабрика «Мирта» выпускает мягкую мебель среднего ценового уровня в Саранске — собственная монобрендовая сеть в регионах экономически нецелесообразна. Поставки локальным дилерам в удалённые от нашего регионы также чрезмерно дороги. Поэтому год назад мы решили уделить больше внимания развитию сетевых контактов. И на Дальнем Востоке, и на Северо-Западе мы значительно укрепили свои позиции в первую очередь благодаря сетевому сбыту. Сейчас по сетям у нас расходится порядка 30% продукции. Вместе с тем стоит отметить: границы нашей лояльности, конечно же, существуют.

Со своей стороны, мы готовы выдерживать короткие сроки и оговоренные объёмы поставок независимо от сезона. Резервных производственных площадок для этого не требуется, в качестве ресурса выступают рабочие смены, их количество и длительность. Ещё есть квалифицированные сотрудники, которые специализируются на двух-трёх конкретных моделях, — это тоже даёт определённую гибкость на производстве. Наконец, многие региональные фабрики практикуют работу без выходных, когда это необходимо: люди понимают, что если они интенсивно поработают в сезон, то в мае можно будет ехать сажать картошку.

Мы готовы, если потребуется, в разы увеличивать объёмы выпуска конкретных моделей по заказу сети. При масштабных закупках готовы поставлять товар no name. Более того, если сетевой партнёр гарантирует нам хорошие объёмы на длительный срок, мы можем брать в производство модели по его чертежам. Хотя разумеется, для этого нам нужно освоить их технологически, а цена, полученная на выходе, должна удовлетворить заказчика.

У нас был опыт переговоров с крупной сетью по вопросу освоения для неё моделей по её разработкам. На наш взгляд, сеть выставила просто невыполнимые ценовые условия. Цена не оставляла место не только прибыли, но даже накладным расходам. Схема работы сетевика понятна: он проводит тендер среди производителей с целью получить продукт по наиболее выгодной цене. Мебельные фабрики, имеющие достаточное количество заказов, отказываются работать на условиях сети или озвучивают свои, более высокие цены. Но, очевидно, есть производители, готовые работать со значительно сниженной маржой, лишь бы получить дополнительные заказы — именно из них сеть и выбирает себе поставщиков. Кстати, в итоге в магазинах сети цена моделей, предложенных нам тогда к производству, оказалась выше, чем была затребована изначально. Видимо, на тех ценовых условиях производить эти модели невозможно в принципе.

Конечно, вопрос экономической выгоды для фабрики — не только в цене (хотя она влияет на прибыль в первую очередь), но также и в сроках оплаты, сроках поставки, в условиях оплаты образцов, необходимости модифицировать продукцию, то есть во всех тех составляющих, которые влияют на издержки и рентабельность. Известно, однако, что сети предпочитают работать с отсрочками платежа, иногда просят у фабрик поставить образцы бесплатно, а в крайнем случае диктуют свои ценовые условия — порой реалистичные, порой нет. Наконец, если сеть занимает более чем 30-процентную долю в продажах фабрики, производитель попадает в сильную зависимость, что даёт сети дополнительные козыри при определении условий сотрудничества.

Отмечу, что с нашей компанией все торговые партнёры работают на единых условиях. При больших объёмах любая сеть получает ровно такую же скидку, как и все остальные. Дополнительных льгот или особых условий мы не предоставляем. Сейчас доля самого крупного сетевика в наших объёмах — менее 15%. Не страшно, если она вырастет до 20–25%. Вопрос не в доле, а в условиях работы, гарантиях и взаимных инвестициях. Сотрудничество имеет смысл только тогда, когда оно приносит прибыль обеим сторонам.

В целом же без тщательного расчёта последствий кидаться в объятия сетей вряд ли стоит, ведь эффект от такого партнёрства для фабрики не всегда бывает положительным. В общем случае для нас, производителей, выгоднее иметь много торговых партнёров, работающих на наших условиях, при этом доля каждого в общих продажах не должна превышать 20%. Работать же с крупными сетями, диктующими жёсткие условия, целесообразно при двух условиях: если у фабрики есть резервные производственные мощности и если экономический эффект от их загрузки заказами сетей положителен. Если же производитель обеспечен заказами и без крупных сетевых партнёров, то у него появляется возможность выбирать тех сетевиков, которые готовы сотрудничать на приемлемых для фабрики условиях. Именно по этому пути идёт и наша компания.


При всём нашем интересе к cетевикам важно отметить: они не в силах забрать у фабрики весь ассортимент. Поэтому мы никогда не откажемся от мелких магазинов там, где уже их имеем.

Виктор Кочубей,
владелец фабрики «Уфамебель»

На сегодняшний день сетевые компании забирают у нас не больше 30% товара. Сетевых партнёров можно перечислить: Казахстанская мебельная компания, «СБС», «Громада», «Ваш быт», «Империя мебели», «Союз-Т», «Эдем», «Мебельвилль». Идут переговоры с «Мебель плюсом» и Кузбасской мебельной.

Конечно, мы вынуждены с ними со всеми считаться — хотя бы ввиду масштабов их бизнеса. С уважением относимся к тому, что люди умеют создавать и развивать такие крупные предприятия. Но для меня как для поставщика разговор о силе, авторитете и прогрессивности сетей возможен только под одним углом зрения: сеть должна усиливать стабильность и успешность моей фабрики, укреплять её позиции на взаимовыгодной основе. Не может быть и речи о том, чтобы кто-то кого-то под себя «подмял». Не может быть речи об уступках со стороны производителя: я своего никогда не отдам, не только в силу своего характера, но и в силу настроений нашего коллектива. Помочь сетевикам в развитии их бизнеса, если это сыграет в плюс и нам, — только так можно вести дела.

К примеру, когда мы начинали сотрудничать с Казахстанской мебельной компанией, речь шла не о том, что «Уфамебель», если она не заключит контракт с новым амбициозным оператором, может потерять свои позиции в Казахстане, — наша мебель всегда неплохо там продавалась и продаётся до сих пор через другие магазины. «Дайте мебели в кредит, помогите заполнить торговые площади», — такой был разговор. Что ж, двухмесячная отсрочка по платежам — на время раскрутки нашей мебели в регионе — нас вполне устраивает, пожалуйста. И теперь, если мне скажут: «Отгрузи десять фур перспективному партнёру», я отгружу хоть завтра. У нас ёмкое и гибкое производство, нам легко развернуться в любую сторону, чего не могут позволить себе крупные фабрики, работающие с тысячным персоналом на огромных площадях. Но в любом случае несетевых магазинов, в которых продаётся наша мебель, больше, чем торговых точек у сетевиков.

А когда кто-то заявляет, что сейчас всех под себя «подомнёт», такая манера поведения нас не устраивает вовсе и даже раздражает. Мы обсуждали эту тему на уровне руководителей средних предприятий: все они подтверждают, что при малейшем намёке на сетевую диктатуру мы просто скинемся и построим собственную сеть. Это не какая-то космическая задача, с ней мы справимся.

При всём нашем интересе к сетевикам важно отметить: они не в силах забрать не то что весь фабричный ассортимент, но даже те позиции, которые с успехом продаются в тех же городах, где сеть открывает собственные точки. Поэтому мы никогда не откажемся от мелких магазинов там, где уже их имеем.

Сейчас сети активно идут в регионы. В том числе в те города, где у нас уже давно есть торговые партнёры. При этом сетевики требуют для себя поставок на эксклюзивной основе. Но чаще всего поделить ассортимент между всеми продавцами невозможно. Нам это удалось только на Дальнем Востоке, где партнёров два, — «Империя мебели» и «Мебельград», у каждого из которых счёт магазинов идёт на десятки. На что же мы готовы в других регионах? Мы готовы разрабатывать новый эксклюзивный продукт под конкретную сеть. Так было в Казахстане: Казахстанская мебельная попросила у нас спальню классом повыше, чем мы выпускаем обычно. Договорились — сделали, совместно с итальянскими дизайнерами. Осенью запускаем в продажу. Разумеется, по условиям соглашения другие партнёры в Казахстане эту модель от нас не получат. Думаю, только так и можно выстраивать отношения, когда речь идёт об эксклюзиве. Да и вообще нормальный диалог возможен только тогда, когда ни одна из сторон не гнёт пальцы.


В ближайшие годы сетевые торговцы захватят больше половины российского мебельного рынка, но это не означает, что придёт конец, например, фирменной рознице.

Ян Гинель,
директор комбината мягкой мебели холдинга «Пинскдрев» (Республика Беларусь)

В составе «Пинскдрева» наша фабрика занимается выпуском мягкой мебели. И наша российская фирменная розница — в зачаточном состоянии: всего лишь пять торговых точек в центральном регионе страны. Именно поэтому сетевой сбыт стратегически важен для нас. Сотрудничество с сетями означает большие объёмы, развитые мебельные серии, ограниченные коллекции тканей и кожи. Конечно, в логистическом плане мягкая мебель создаёт известные трудности, особенно если ввозить её в Россию из-за рубежа. Но с крупными заказами, которые формируют сети, перевозки становятся заметно эффективнее. В конечном счёте всё это работает в пользу экспортной стратегии «Пинскдрева».

Другое дело, что с сетями приходится договариваться. А это многократные встречи, постоянные взаимные уступки и право на ошибку, которое мы оставляем за каждым партнёром. Приходится быть терпеливыми. Наконец, какие ни пиши договора, если твой продукт не конкурентоспособен, завтра же тебя из этой сети попросят. Мы не можем расслабляться и постоянно прилагаем усилия к тому, чтобы оставаться конкурентоспособным поставщиком.

На сегодня через мебельные сети фабрика реализует до 25% продукции — как в денежном выражении, так и по числу позиций имеющегося ассортимента. Безусловно, мы намерены наращивать эту долю — вероятно, до 40–50%. Наши постоянные партнёры — Кузбасская мебельная и «Цвет диванов». Есть и другие серьёзные сетевики, которых мы готовы подключить к нашему сбыту. С их помощью и будем наращивать объёмы.

Выпуск новых артикулов по сетевому заказу — обычная практика для нашей фабрики. Нам дают готовую разработку, мы доводим её до ума и запускаем в производство. Никаких новаций в технологической цепочке это не требует. Разумеется, на выходе сетевикам нужна низкая цена. Но, вероятно, наша цена их устраивает, раз они с нами работают. Сравнивать такую систему отношений с «икеевской» я бы не стал. Между «Икеа» и российскими сетевиками я однозначно сделаю выбор в пользу последних. С ними удобнее строить отношения, проще договариваться. А что можно получить от «Икеа»? Заработать денег нельзя. Научиться работать экономно и грамотно, наверное, можно, но, на мой взгляд, слишком велика цена такого обучения. И, скажем, предлагать сетевому заказчику напрямую инвестировать в наши собственные мощности — это точно не для нас.

Впадать в зависимость от сетей нам, разумеется, не хочется. Доля на каждого сетевика не может, по нашим оценкам, превышать 10, максимум 15 процентов от оборота компании. Мы хотим оставаться независимыми. А вот торговых сетей должно становиться больше, чтобы они всерьёз конкурировали друг с другом и предлагали поставщикам всё более привлекательные условия.

По моему мнению, в ближайшие годы сетевые торговцы захватят больше половины российского мебельного рынка. Но хотя их доля и будет преимущественной, это не означает, что придёт конец, скажем, фирменной рознице. Да, у нас в России она пока развита слабо. Но вообще-то мы не прочь усилить это направление. Плюсы и минусы сетевого сбыта нам ясны. А о фирменной сети я пока не могу сказать, хорошо это для нас или плохо. Но уверен, что в торговле важно опробовать самые разные формы сбыта. И в будущем фирменная розница может занять не последнее место в нашей бизнес-стратегии.


В собственных магазинах мы можем выставить новинки на следующий месяц после запуска их в производство. У сетевика они появятся гораздо позже. Но нельзя не признать, что сети помогают с максимально возможной точностью оценить эффективность наших моделей.

Юрий Фирсов,
директор торгового дома «Три Я» (Волгодонск)

Торговая марка Волгодонского комбината древсеных плит «Три Я» изначально была ориентирована на фирменные продажи. За последние годы нам удалось отстроить собственную розницу в масштабах целой страны, и монобрендовая торговля для «Три Я» стала действительно эффективным каналом сбыта.

Но рынок меняется, и, в частности, динамично развивающиеся торговые сети заставляют нас пересматривать стратегию. Совсем недавно наша компания приняла решение остановить дальнейшую экспансию фирменной розницы и отдать приоритет сетевой торговле.

Мы наблюдаем за покупателем и видим, что он охотнее делает выбор в пользу мультибрендовых площадок. Думаю, в ближайшие 5–7 лет сетевики серьёзно потеснят независимых торговцев и фирменный сбыт производителей в городах с населением свыше 100 тыс. человек. Рынок перераспределится между сетями и крупными торговыми центрами. Вероятно, останутся на плаву также бутиковые и узкоспециализированные магазины.

Откликаясь на эти процессы, мы готовы соответствующим образом менять свою торговую политику. Сейчас соотношение сетевых и фирменных продаж «Три Я» примерно один к двум, но уже через год мы намерены уравнять эти показатели.

Главный плюс сетевого сбыта для производителя очевиден — это способность вырабатывать большие объёмы, решая все сопутствующие вопросы не через множество менеджеров в независимых магазинах, а фактически через одного человека. Но и ряд сложностей, которые возникают в отношениях с сетью, — тоже на поверхности.

Во-первых, чем быстрее сети растут, тем скорее им не достаёт денег на самое необходимое. Проблема с дебиторской задолженностью, конечно, основная. Многие сети думают, что они уже большие, поэтому мебель им дадут бесплатно. Поставщикам это, ясное дело, невыгодно, однако, к сожалению, пока я не вижу возможности целиком перевести эти отношения на предоплатную систему. Надеюсь, это временные издержки: в конце концов если товар продаётся хорошо и много, то фабрику не сильно стесняют минимальные отсрочки в 1–2 месяца. На большие реверансы, однако, мы идти не готовы.

Пожалуй, нам повезло в том отношении, что контакты с сетями у «Три Я» начали складываться два-три года назад, когда сетевики ещё только вставали на ноги. Входных билетов мы не оплачивали, условия сотрудничества были достаточно мягкие. Да и сейчас схема проста: сеть требует льготные выставочные образцы, отсрочку платежей и сформированные остатки на складах. При определённых гарантиях и исполнении взаимных обязательств мы готовы всё это предоставить. Но чувство меры никогда не бывает лишним. Мы тоже не вчера начали работать, наш бизнес можно и нужно уважать не меньше, чем сетевую торговлю.

Далее. Практика показывает: чем крупнее становится сеть, тем она неповоротливее. В собственных магазинах мы можем выставить новинки уже на следующий месяц после запуска в производство. У сетевика они появятся гораздо позже — через полгода, а то и через полтора. В лучшем случае крупный сетевой партнёр покрывает 50–70% нашей товарной матрицы.

В то же время нельзя не признать, что сети помогают с максимально возможной точностью оценить эффективность наших моделей. Если сеть проявляет особый интерес к какому-либо продукту, мы воспринимаем это как положительный сигнал в отношении его эффективности и можем строить более ясные прогнозы о том, как сложится судьба этого продукта на рынке.

Что касается популярной сегодня идеи сетевого заказа, то мы обсуждали такую форму сотрудничества с некоторыми сетями, причём по их инициативе. Многие сетевики говорят, что мечтают работать по принципу «Икеа», размещать столь же крупные заказы, вкладываясь одновременно и в наши производства. Но декларации декларациями, а за последние два года ни один разговор так и не закончился конкретным результатом. В то время как с концерном «Икеа» мы сотрудничаем с 1992-го, и опыт изготовления мебели по шведским заказам у нас огромный.

Среди стабильных российских партнёров «Три Я» — сети «Энергия уюта», «Надо мебель», «Мебельвилль», «Мебель плюс», «Империя мебели». Сейчас ведутся переговоры с «Меббери». С сетью «СБС» мы не сотрудничаем по очевидным причинам: на приоритетных для «СБС» рынках сбыта широко представлена наша фирменная розница.

Как будут вести себя новые сетевые игроки, появляющиеся на рынке, сказать сложно. Но могу предположить, что «Три Я» выйдет на заданные объёмы сетевых продаж и без их помощи, опираясь на достижения и динамику уже существующих партнёров.


Диктовать что-либо фабрикам из первой «десятки» сетевикам удаётся с трудом.

Андрей Гвоздевский,
директор розничного направления компании «Ангстрем» (Воронеж)

Правила игры в сетевой мебельной торговле по-прежнему, в большей мере, диктуют производители. Конечно, на рынке много небольших развивающихся производств. Они охотнее идут на уступки, с ними проще договориться. Но диктовать что-либо фабрикам из первой «десятки» сетевикам удаётся с трудом. Само собой, такое положение им неудобно. Однако, к сожалению для сетей, крупные производители держат за собой это преимущество.

Компания «Ангстрем» с 2006 года занята строительством собственной розничной сети. Сейчас у нас 45 торговых точек в разных регионах страны. На этих площадках представлен как наш фирменный ассортимент, так и продукция других производителей. Ангстремовская мебель доминирует по объективным причинам: мы охотно заменим какие-либо позиции продукцией другой фабрики, если она обеспечит более высокую отдачу с квадратного метра. Но пока такие случаи скорее единичные, чем массовые.

Очевидные плюсы собственной розницы — высокая скорость прохождения информационных потоков, а также оперативная работа с новинками, которые теперь не приходится тестировать у дилеров. Фабрика сама отвечает за свой продукт перед покупателем, и все возможные потери — это наши потери, зато без всякого ущерба для имиджа.

Понятно, что собственная сеть — это дорого. И если говорить о рентабельности, то оптовое направление, в том числе и сбыт через другие сети, даёт заметно более высокие результаты. Но по результатам двух лет работы мы с уверенностью говорим о том, что наша розница имеет необходимую норму рентабельности. 30% от оборота, которые приходятся на это направление сейчас, — на наш взгляд, серьёзный результат.

Из 70-процентной доли оптовых продаж около 40 процентов занимает сбыт через сторонние сети. Среди крупных партнёров — Кузбасская мебельная компания, Уральская мебельная компания, «СБС», «Империя мебели» на Дальнем Востоке, «Дубль-Дон» в Ростове-на-Дону. С рядом партнёров наши отношения не сложились — в силу тех же причин, что и у некоторых других фабрик: условия сотрудничества, в первую очередь, финансовые, на которых настаивает сеть, могут нас не устроить.

Можно добавить, что «Ангстрем» входит в пул российских поставщиков концерна «Икеа», но это уже совсем другая песня. Пока что «Икеа» — единственный игрок, способный размещать на сторонних производствах полноценные сетевые заказы на собственные модели. Говоря от лица сетевой компании, могу подтвердить: на сегодняшний день никакая сеть не готова поручиться, что ей удастся реализовать крупную партию конкретной модели в определённый срок. Не настолько изучен спрос на домашнем рынке, не настолько чётко прослеживаются тенденции. Так что это — дело более отдалённого будущего.

Пока же мы готовы совместно развиваться с любыми партнёрами — будь то сеть или производитель, диверсифицирующий свой бизнес. Мы не устанавливаем никаких ограничений на объёмы продаж по отдельным контрагентам. Мир многогранен и многополярен, на рынке всегда будет существовать конкуренция, и никаких монстров, подминающих под себя всех остальных, я здесь не предвижу.

 
читайте также 20 марта 2023 По методу «360 градусов»

Как провести оценку персонала, чтобы вдохновить сотрудников на развитие. Опыт Академии ГК ЦВТ


15 января 2021 Дороже или выгоднее?

«Интердизайн» и ПЭК поделились подробностями внедрения комплексного складского аутсорсинга.


24 мая 2020 Сборка в дополненной реальности

На ивановском предприятии исследуют, как технологии VR/AR можно использовать в процессе сборки готовой мебели, а также в производственных цехах.


04 мая 2020 Digital-маркетинг для офлайна в «Асконе»

Интернет-магазин как ключевой инструмент маркетинга, направленный на повышение общих продаж.


01 декабря 2019 Блог в помощь

Прежде, чем запускать продвижение через блогеров, важно разобраться в тонкостях инфлюенсер-маркетинга.


28 мая 2019 Карбоновый квест

Иваново может стать столицей композитных материалов.

Номер вышел в свет
www.kedrcompany.ru
Реклама